Теория мотивации Герчикова – мой практический опыт (продолжение)

Продолжаю делиться опытом применения теории мотивации Владимира Герчикова. Ранее я рассказывал об инструментальном и профессиональном типах мотивации. Есть еще три.

Патриотический тип мотивации. Это тусовщики – люди, для которых работа удовлетворяет потребности в социализации. Для них самое важное – это коллектив или организация. И ради этого они готовы на все. Как с ними работать?

У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно не вылететь с работы.

Работа интересует их очень слабо, гораздо меньше чем возможность потусоваться с коллегами. Я сталкивался с тем, что люди этого типа проводили очень много времени в комнате отдыха или курилке.

Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации корпоратива. Еще я сталкивался с ситуациями, когда патриот выступал в качестве корпоративного духовного отца. К ней любой мог подойти поплакаться в жилетку, люди получали по сути психологическую помощь. Очевидно, что такой человек – душа коллектива, и иногда – теневой лидер.

Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него также можно воздействовать на коллектив.

Хозяйский тип мотивации. Свойство людей, ориентированных не на процесс, а на результат. У них феодальное отношение к должности – готовы дать сюзерену нужный результат, но не любят, когда сверху вмешиваются в их работу. По моему опыту — самые ценные работники. Характерная черта – очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление. Сильные лидеры, способные мотивировать людей и вести за собой. Имеют следующие особенности.
Ненавидят любой контроль. Поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания.

Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать. Отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства. Не любят признавать ошибки, считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений.

Равнодушны к материальным вопросам. Деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, а поэтому хорошо платят, либо они сами берут свое. Наказывать или поощрять материально бесполезно, на них это не действует.

Требуют к себе индивидуального отношения, часто переступают корпоративные правила. Иногда вызывают этим недовольство коллектива. Хотя всегда авторитетны и уважаемы.

Кровью выстраданный опыт – с людьми с хозяйским типом мотивации категорически нельзя воевать. Если проиграешь – потеряешь авторитет. Если выиграешь – потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям я отдаю все на откуп и контролирую (но очень жестко!) только 1-2 ключевых параметра. И стараюсь почаще с ними советоваться при принятии решений.

Люмпенский тип мотивации. Термин впервые введен именно Герчиковым. По сути, отсутствие мотивации вообще. Это люди, которые работают по инерции, потому что так надо. Или потому что вынуждены. Характерная особенность личности только одна.

Понятия кнут или пряник для них не существует. Они понимают только кнут. Отсюда эффективность штрафной системы. Если их штрафовать за все – от опозданий до недочетов в работе, можно добиться неплохого качества. Но стоит уменьшить давление, качество тут же упадет.

Основное следствие из теории мотивации Герчикова – нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации. Индивидуальный подход гораздо эффективнее. Мой опыт подтверждает это на 100%.

11 комментариев на “Теория мотивации Герчикова – мой практический опыт (продолжение)”

  • Ololo:

    Ололо! Умне чуваке!

  • Margo:

    «…нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации. Индивидуальный
    подход гораздо эффективнее. Мой опыт подтверждает это на 100%».  А мой опыт — нет. В случае индивидуального подхода к мотивации создаются конфликты. Лучше эту теорию использовать при отборе персонала.

    • При отборе само собой лучше использовать эту теорию. Но это не значит, что в команде нужен набор одинаковых роботов. Нужны разные люди, чьи сильные стороны будут дополнять друг друга и усиливать команду. А раз люди разные, то и мотивация у них будет разная. С одинаковым подходом к мотивации в этой ситуации вы далеко не уедете.

      • Null:

        при индивидуальной мотивации людей занятых в одном направлении, появиться сильный демотивирующий фактор в виде несправедливости. Одному денег больше, другого вылизываем итп. Лично мне такой подход бы не понравился.

        • Очень странно, потому что обычно людям нравится, когда к ним относятся индивидуально и дают им то, что они ценят. Как можно считать несправедливым, когда вашему коллеге дают неинтересную лично вам плюшку?

          • Elona:

            Если человек «профессионал», это не говорит о том, что ему понравится зарплата меньше, чем у его коллеги. Объяснить это «индивидуальным подходом» будет довольно сложно…

            • Совершенно несложно. Много раз лично слышал, как люди не хотят идти на повышение или допфункционал, мотивируя это тем, что доходов будет больше немного, а ответственности прибавится очень даже. Еще больше встречал людей, которые сидят на неденежных должностях, зато в центре внимания или чинопочитания.

  • Margo:

    Так-то но так, но, скорее, для меленькой компании. А если компания большая, подразделений много, специфика у них различная? С индивидуальной мотивацией можно не успеть главное сделать. Хорошо, если речь идет о главном бухгалтере и коммерческом директоре, юрисконсульте и т.д. А для продавцов, особенно, когда ставится цель — увеличение объемов продаж, как-то странновато будет принимать тех, кто больше на «тусовку ориентирован… да еще делать из них команду.

    • Тогда мы говорим о разном. Вы — об однородном коллективе, которому не нужно думать и взаимодействовать друг с другом, а только пахать. А я — о коллективе, который кроме текучки способен решать и нетиповые задачи. И размер компании здесь ни при чем.

  • Manager2033:

    Согласен с автором в его комментариях. Я за многофункциональный подход к сотрудникам, тем более на первых этапах их работы. На практике столкнулся с тем, что не правильно определяли мотивационный тип, и людей «кормили не правильными плюшками», а им др. нужно было, либо вообще ничего не нужно было. Всегда удивляло, зачем последние вообще работу ищут.

  • HR-manager:

    В любом случае теория Герчикова наиболее подходящая в практическом использовании, чем западные теории мотивации, потому что учтен менталитет россиянина.

Оставить комментарий

Можете оставить ссылку на личный блог, сайт или профиль в социальной сети. Ссылки на интернет-проекты, не связанные с личностью комментатора, я удаляю.

Subscribe without commenting

Опрос

Вам порекомендовали интересную книгу. Как вы предпочтете ее прочитать?

View Results

Загрузка ... Загрузка ...




HashFlare

E-mail подписка
Архивы