Записи с меткой «персонал»

Идеальный руководитель – миф или реальность

Идеальный руководительЖалобы на плохие отношения с начальником звучат очень часто. Это любимая тема для обсуждения на кухне или в курилке. И как обычно бывает, ругать-то мы ругаем, а о возможной альтернативе даже не задумываемся. Хочу задать всем желающим любопытный вопрос. Каким вы видите идеального руководителя? Или ваш образ идеального начальника.

Будем считать те свойства начальника, за которые его ругают, отрицательными. Тогда по следам разговоров в курилке получается следующий портрет идеального руководителя.

Никогда не повышает голос и ведет себя корректно. Срывается только на работниках других подразделений.

Прощает ошибки и привлекает других, в том числе и себя, к их исправлению.

Не придирается к мелочам и не давит.

Всегда дает на исполнение поручений много времени, так что остается часов 5-6 на ЖЖ и одноклассников.

Повышает зарплату регулярно, щедро и вне зависимости от результатов работы.

Не заставляет работать вечерами и по выходным.

Всегда оправдает ваш косяк и защитит вас перед вышестоящим начальством.

Идеальный руководитель всегда ставит предельно конкретные задачи.

Сам принимает решения и берет на себя ответственность.

Общий смысл требований к идеальному руководителю – не напрягай меня, не спрашивай строго и не заставляй думать и предлагать обоснованные решения. И плати хорошую зарплату независимо от результатов работы. Вопрос – долго ли продержится в своем кресле такой руководитель? Если он не блатной или штат не завышен вдвое.

Заглянем с другой стороны. Каким большинство людей видит идеального подчиненного.

Не обижается, если начальник сорвался и наорал. Все мы люди.

Не ошибается или по крайней мере быстро и самостоятельно исправляет свои ошибки. Сам ведь накосячил, при чем тут другие?

Внимательно относится ко всем замечаниям и требованиям, считает их не придирками, а помощью.

Способен выполнить поручение в любой назначенный срок.

Не пристает с просьбами о повышении зарплаты, всегда доволен существующим положением дел.

С пониманием относится к необходимости поработать дополнительно. С готовностью отложит запланированный отпуск.

Предан лично начальнику. Если надо, с жертвенным энтузиазмом будет обелять перед вышестоящим начальством и признавать свою и только свою вину.

Способен читать мысли и правильно понимать любое поручение с полуслова.

Способен предлагать красивые и правильные решения, которые достаточно подписать или озвучить.

Что имеем в результате? Что желания идеального начальника и идеального подчиненного диаметрально противоположны. В жизни это всегда приводит к какому-то балансу интересов. Причем этот баланс может быть смещен в любую сторону. А самое главное следствие – бесполезно ругать начальника. Как говорится, если начальник не говно, то это говно, а не начальник. Верно и обратное, если все подчиненные тупые бездари, возможно руководителю пора менять себя.

Мотивация персонала и достойная зарплата

Мотивация персонала

Недавно имел продолжительный спор на следующую тему. Будет ли человек работать лучше, если ему увеличить зарплату? Мой оппонент предлагал следующее. Давай поднимем работнику зарплату, тогда и требовать с него можно соответственно. Я утверждал, что мотивация персонала и качество работы никак не связаны с размером зарплаты. К чему мы пришли в итоге.

Получая ежемесячно некий доход, человек быстро к нему привыкает. Я встречал упоминания об исследованиях, которые установили, что повышение зарплаты влияет на мотивацию персонала 3-4 месяца. А потом сходит на нет. Объясняют это тем, что человеку нужны подтверждения его роста и развития. А проще всего это измерить зарплатой.

Есть еще теория Герцберга. Которая утверждает, что размер зарплаты относится к так называемым гигиеническим факторам. То есть если зарплата меньше некоего минимума, это снижает мотивацию персонала. А если зарплата выше этого минимума, то ее размер никак не влияет на мотивацию.

Отсюда возникает вопрос, что считать достойной зарплатой. И что делать, если она выше рынка? Получается следующий парадокс. Есть рыночная стоимость профессии. Например, средний квалифицированный рабочий получает 15-20 тысяч рублей в месяц. Но этих денег на нормальную жизнь крайне мало. Человек с таким доходом не может себе позволить достойно содержать 1-2 иждивенцев и иметь жилье и машину даже очень низкого качества. Для этого нужно иметь доходы 40-50 тысяч рублей. Но такие деньги практически никто не платит.

В результате возможны два подхода к оплате труда.

Платим по рынку или чуть выше. В большинстве случаев рыночная зарплата будет ниже гигиенического минимума. Получаем сильную демотивацию персонала и низкое качество работы.

Платим значительно больше рынка, чтобы зарплата превысила гигиенический минимум. Получаем нормальную мотивацию персонала и страх потерять рабочее место. Качество работы будет высоким, но фонд оплаты труда вырастет в 2-3 раза. К тому же есть риск, что люди привыкнут к высоким зарплатам и будут считать их нормальными. Или что высокие затраты на персонал сведут на нет все выгоды от роста качества.

Первый способ используют все. Результат очевиден – работают алкаши, которые мечтают отсидеть смену от звонка до звонка и накалдыриться. Отношение к делу соответственное. В конторах посолиднее обитают функционеры, которые сидят в одноклассниках и ждут окончания рабочего дня. И без пинков не работают. Куда только смотрит эйчар? Я много говорил с людьми такого типа, диалог всегда был примерно таким.

Работник (Р). А что вы от меня хотите за такую зарплату?!
Я. А сколько ты хочешь получать?
Р. На соседнем заводе на моей должности получают в два раза больше.
Я. Нет проблем, я готов платить столько же, но мне нужны результаты (перечисляю какие). Давай назначим премию за каждый результат, что заработаешь, все твое.
Р. Да ну, а вдруг результат будет сорван не по моей вине. Я буду вкалывать, а все сорвется…
Я. А мне не нужны оправдания, я плачу только за результат. И мне плевать, почему он не достигнут. Если я буду слушать отмазки, мне и будут приносить не результат, а отмазки.
Р. Ладно, я подумаю.

Почти никто не согласился. Тем не менее, у меня есть люди, работающие на результат. И получающие за это деньги. Только я с ними ни о чем не договаривался! Он отлично сработал и принес результат. А я субъективно оценил это в деньгах, хотя никаких обязательств платить у меня нет.

В общем, у меня сложилось ощущение, что на значимые должности надо брать очень ответственных людей и платить им выше рынка. Первый способ оплаты труда я уже применяю. Результат мне не нравится, значит надо что-то делать. Буду пробовать второй вариант, может что и получится. В качестве критерия отбора предполагаю мотивацию по Герчикову, она легко выявляется тестами. По результатам тестов некоторым увеличу доходы. И посмотрю что будет с качеством и мотивацией персонала.

Почему некомпетентный начальник занимает свое кресло

некомпетентный начальник, начальник дурак

Мы все сталкивались с такой ситуацией. На должности сидит откровенно некомпетентный начальник. Он совершает ошибки, его на этих ошибках ловят и сливают начальству. Он проваливает большую часть поручений. Он в контрах со многими. Но почему-то его не снимают. Рискну предположить, почему.

Поставим себя на место того, кто принимает решение. Какие у него могут быть причины?

Нет времени или желания ворошить болото. Особенно это верно для больших компаний. Просто так некомпетентного работника не уволить, возможно, будут вонь, жалобы и сутяжничество. Мотивацию персонала это не поднимет. Поэтому многие руководители мирятся с такими работниками. Серьезные задачи поручают другим, а этих держат как балласт.

Начальник просто не понимает серьезность проблемы. Например, косяки некомпетентного начальника исправляют более сознательные коллеги или подчиненные. Даже если они его выживают с работы, до начальства доходят только отголоски проблем, на основании которых никто не будет принимать серьезных решений.

Человека трудно заменить. Кое-как работу он ведет, а его подчиненные явно слабее. Или человек имеет какие-нибудь сертификационные документы, которые непросто получить. И все предложения уволить разбиваются о вопрос начальства: а кем заменишь?

Иногда плюсы перевешивают все минусы. Однажды мне пожаловались на одного работника. Я стал разбираться и понял, что тот не прав. Начал вмешиваться в ситуацию и получил пинок от босса. Оказалось, некомпетентный начальник имеет связи в милиции и легко решает очень сложные вопросы, причем бесплатно и в рамках закона. Мне был задан вопрос: тебе кто дороже, какой-то мелкий клерк или человек с такими связями? Сказать было нечего.

Первые два пункта по сути означают отсутствие мотивации начальника принимать решение. Ему не горит. Остальные пункты означают наличие плюсов, которые не всем видны. Большинство руководителей перед принятием решения задают себе простой вопрос: какую выгоду я получу взамен геморроя с увольнением и заменой? И не видя ответа, не принимают решения…

11 советов начальнику, как обсуждать с подчиненными повышение зарплаты

как просить повышения зарплаты
Пост продолжает серию «Как просить повышения зарплаты». Предыдущие посты:

Как просить повышения зарплаты – вечная битва начальника и подчиненного
Как просить повышения зарплаты – подходы, наблюдения и правила игры
Советы работнику как просить повышения зарплаты

А теперь перейдем на другую сторону баррикад. Каждому руководителю приходится вести переговоры о повышении зарплаты. Иногда повысить зарплату просят просто так, иногда очень обижаются на отказ, иногда бросаются искать новую работу. Иногда просто жаль времени, потраченного на бесполезный разговор. Итак, что делать руководителю, чтобы переговоры о повышении зарплаты были максимально эффективными.

1. Формализовать условия, при которых такой разговор вообще возможен. В некоторых крупных компаниях повышение зарплаты возможно только после аттестации, и график расписан на год вперед. У меня в компании пересмотр зарплаты возможен только в ноябре-декабре, когда верстается бюджет на следующий год. И только после предоставления письменного отчета о работе за год. Еще это позволяет избежать ситуации, когда один человек добьется повышения зарплаты, а за ним тут же побегут просить остальные.

2. Максимально использовать нематериальную мотивацию персонала. Основной принцип здесь – создать у людей положительные эмоции в отношении компании. Работа может удовлетворять не только материальные потребности человека. Если человеку комфортно работать, коллектив дружен, а руководство справедливо, думать о прибавке к зарплате будут немногие. И просить об этом будут вовремя и адекватно.

3. Система мотивации персонала должна быть максимально прозрачной и привязанной к производительности труда. Тогда в переговорах можно будет оперировать конкретными цифрами.

4. Мониторить ситуацию, переговоры не должны быть неожиданными, нельзя провоцировать подчиненных на поиск работы. Некоторые используют сеть стукачей, некоторые мониторят рынок труда или состояние дел у конкурентов.

5. Подготовиться к предстоящему разговору, потребовать заранее письменный отчет о работе. Заранее продумать аргументы для переговоров.

6. При переговорах быть максимально конкретным. Каждая договоренность должна фиксироваться на бумаге, а потом переноситься в распоряжение. Не надо пудрить мозги, лучше сразу сказать нет и закончить переговоры, если такое решение уже принято.

7. Разделить для себя работников на две категории – ценных и легко заменимых. Со второй категорией переговоры свести к короткому вежливому информированию, что принятые решения пересматриваться не будут и на рынке достаточно аналогичных специалистов. К людям из первой категории применять только индивидуальный подход. Как правило, они работают не ради денег, а значит их просьбы почти всегда разумны и выполнимы.

8. Всегда требовать аргументации выгоды компании. Вопрос «а что я буду с этого иметь» в этой ситуации крайне уместен. Он сразу отсечет халявщиков. Даже если спровоцировать работника на шантаж «а иначе я уволюсь», это внесет ясность в отношения. Чаще всего, удержать работника выгоднее, чем уволить. Основная цель здесь – прийти к взаимовыгодному сотрудничеству. Например, «запусти этот проект, будешь получать доплату». Это стимулирует работника повысить свою производительность, чтобы хватило времени на новый проект.

9. Проводить переговоры в выгодной для себя обстановке. Самому выбирать время, место и участников переговоров. Иногда полезно пригласить на разговор эйчара или коллегу.

10. Свести эмоции и человеческий фактор к минимуму. Не злиться на подчиненного, что он поднял эту тему. Он продает свой труд и хочет получать за это максимальную плату. И не злить его плохо мотивированными решениями. Решение должно приниматься на основе формальных проверяемых параметров – ситуация на рынке труда, объем работы, квалификация, знания и навыки. Аргументы «хорошо-плохо» и «хочу-не хочу» в расчет приниматься не должны.

11. Не ставить целью отказать подчиненному любой ценой или прогнуться как можно меньше. У переговоров может быть только две цели – приведение оплаты труда в соответствие новым условиям (например, индексация) и получение взаимной выгоды (например, запуск нового проекта).

Как просить повышения зарплаты – подходы, наблюдения и правила игры

как просить повышения зарплаты

Пост продолжает серию «Как просить повышение зарплаты». Предыдущий пост:

Как просить повышения зарплаты – вечная битва начальника и подчиненного

Мои наблюдения из опыта работника, менеджера и предпринимателя. Я провел много переговоров о повышении зарплаты. Удачных и не очень. Был с разных сторон баррикад. Обратил внимание на следующее.

Неопределенность в решениях всегда на руку боссу. По сути это отказ от переговоров. В молодости меня однажды развели следующим аргументом. «Да подожди ты, наш отдел только сформировали, давай определимся с функциями и задачами, не бойся, найдется и для тебя выгодная должность. Конечно, если ты и дальше будешь меня плющить, я тебя повышу, но потом тебе это припомню!» И я, молодой дурак, испугался и перестал давить. А когда пыль улеглась, все выгодные должности оказались заняты или сокращены.

В большой организации результативны только манипуляции и политика. Решение о повышении зарплаты принимаются очень медленно и людьми, не владеющими вопросом. Поэтому остается только развести начальника и лоббировать – писать обоснование на повышение зарплаты подчиненному и регулярно клянчить у своих боссов. Здесь настойчивость – секрет успеха. Надо постоянно интересоваться состоянием дел и не давать бюрократам замылить нужный документ. Однажды я ждал повышения зарплаты полгода, пока Самый Большой Босс не утвердил штатник на несколько тысяч работников. Есть, правда организации, где очень четко прописана система грейдов и аттестаций. Там просить бесполезно, все происходит автоматически.

В малом бизнесе все наоборот, договориться гораздо проще и быстрее. Работников мало, поэтому деятельность каждого абсолютно прозрачна. Нет проблем с доступом к лицу, принимающему решения. Результат переговоров, как правило, предсказуем.

Подход к размеру зарплаты с точки зрения экономии бесполезен. Какой смысл в том, что чем меньше платить работнику, тем лучше? Это демотивирует его на ровном месте. К сожалению, мне потребовались годы, чтобы это понять. Значение имеет только то, насколько эффективен работник. Какая разница, сколько он получает, значение имеет только прибыль, которую он приносит. И любое повышение зарплаты может иметь только две причины – удержание ценного работника либо прирост прибыли от его деятельности. И чем больше организация, тем меньше ценность конкретного работника и тем сложнее оценить его вклад в общее дело.

Эмоциональный подход к вопросу повышения зарплаты бесполезен. Эмоции в бизнесе вообще вредны. А ситуация очень проста – есть стоимость труда и есть спрос на него. Они приходят в равновесие в результате переговоров. Эмоции могут помочь только для манипуляций. Если, конечно, на них поведутся.

Продолжение здесь

Как просить повышения зарплаты – вечная битва начальника и подчиненного

Как просить повышения зарплаты

Этот вопрос будет актуальным всегда. И для многих. Потому что ситуация, когда наемному работнику повышают зарплату без его просьбы об этом, достаточно редка. Этим постом я начинаю серию «Как просить повышения зарплаты». Планирую рассказать о следующем.

5 возможных вариантов развития событий
Подходы, наблюдения и правила игры
Советы работнику, как просить повышения зарплаты.
Советы начальнику, как вести переговоры о повышении зарплаты.

Итак, что же происходит, когда подчиненный приходит к начальнику просить повышения зарплаты? Я встречал пять вариантов развития событий.

Вариант 1. Шантаж.
Подчиненный приходит с конкретной просьбой и заявлением об уходе. Запасной вариант уже найден. Ситуация решается очень быстро, по статистике работник уходит в 80% случаев. Если, конечно, запасной вариант не подбирался исключительно в целях шантажа. Преимущество этого варианта – все проходит быстро и результативно. Недостаток – работник демонстрирует низкую лояльность. Если делать это регулярно, 90% руководителей не спеша подберут замену и уволят такого работника.

Вариант 2. Начальник – сильный переговорщик, яркая личность или умелый манипулятор.
Он просто переиграет подчиненного тем способом, в котором силен. Стандартные разводки – бизнесу сейчас плохо, давай подождем пару месяцев, давай закончим проект или привлечем нового клиента, здесь команда единомышленников, а ты о деньгах и пр. Загруженный работник уйдет ни с чем и вопрос зависнет на несколько месяцев. У среднего человека в этой ситуации мало шансов, победить власть авторитета очень трудно.

Вариант 3. Подчиненный – сильный переговорщик, умелый манипулятор или хорошо подготовился к переговорам.
Почти все стандартные советы как просить повышения зарплаты сводятся к этому варианту. Есть даже схемы типа «заслужить похвалу, похвастаться своими достижениями, обосновать личную проблему, показать запасной вариант, продемонстрировать лояльность, сформулировать конкретную просьбу и зафиксировать сроки». Вероятность успеха 50%. При прочих равных побеждает обычно тот, кто сильней психологически или лучше подготовился к разговору.

Вариант 4. Разговор разумных людей.
Короткий обмен аргументами, небольшой срок на размышление, принятие решения. Встречается очень редко, когда обе стороны относятся к процессу цинично и без эмоций.

Вариант 5. У просителя есть сторонники
Можно попросить начальника или коллегу, чтобы он попросил за вас. Очень эффективный способ, потому что сторонник мотивирован, имеет сильные аргументы и берет на себя часть ответственности. Получается комбинация всех вариантов, вероятность успеха резко повышается. Часто используется в больших организациях, когда начальник или коллектив просит за ценного сотрудника. Результат непредсказуем, можно задавить начальника коллективным разумом, а можно, наоборот, озлобить.

По моему опыту, 90% переговоров о повышении зарплаты проходят по первому или третьему сценарию. Самые честные и эффективные варианты – первый и четвертый. Потому что они быстрые и основаны на конкуренции и разумных решениях. Человеческий фактор здесь, как правило, исключен.

Продолжение здесь

Два способа управления людьми или что первично — люди или компания?

управление людьми, управлять людьми, как управлять

Есть две противоположные точки зрения на управление людьми.

1. Организация является объединением людей, поэтому люди первичны.
2. Люди являются одним из ресурсов, поэтому первична организация.

Аргументы за первую точку зрения.

Организация в 99.99% случаев не может работать без людей. Некоторые считают, что в 100%. Даже полностью автоматизированной системой надо как-то управлять. Например, обслуживать во время сбоев.

Чтобы существовать, организация должна развиваться, а развитие способны дать только люди за счет способности к творчеству и склонности к риску.

Организация – это отображение амбиций владельца на окружающий мир, то есть принципиально не может существовать без участия человека.

В отличие от природы организации создаются только для удовлетворения какой-либо потребности человека или входят в цепочку удовлетворения потребности.

Аргументы против.

Любой человек в организации является легкозаменимым ресурсом. Причем человека может заменить как другой человек, так и робот.

Люди приходят и уходят, а организация может существовать веками.

В больших организациях места для творчества и риска практически не осталось. Всех работников можно заменить роботами, вопрос только в качестве программирования.

Человек – это песчинка мироздания, во вселенной значение имеет только человечество в целом. А человечество способно прожить и без образования организаций, были бы ресурсы.

Организации создают не только люди, но и животные – волки, пчелы, муравьи. И они нормально развиваются используя только инстинкты. То есть организация – это всего лишь эффективный природный инструмент эволюции. Не обязательно управляемый людьми. И личность крошечного элемента системы не имеет никакого значения, человеческий фактор отсутствует напрочь.

Отсюда два принципиально разных подхода к управлению людьми. Один подбирает людей под систему. Другой меняет систему под конкретных людей. Условно эти подходы можно назвать западным и восточным. По своему опыту скажу, что западный путь ведет к управляемой системе с предсказуемым результатом. Во главу угла ставится функция. Восточный путь, где основой является личность или философия, делает систему очень стрессоустойчивой и саморазвивающейся.

Виды контроля и практика их применения

виды контроля

Все мы знаем, что руководители контролируют работу подчиненных тем или иным образом. При этом эффективность метода контроля сильно зависит от самой организации и стоящих перед ней задач. В разных ситуациях один и тот же метод даст совершенно разный результат. Далее описаны 4 самых известных вида контроля, применяемых менеджерами.

1. Тотальный контроль. Каждое утро подчиненный пишет план работы на день, а каждый вечер – отчет о работе. Иногда это делается на бумаге на специальных бланках, чаще по электронной почте или аське. Метод крайне эффективен в двух случаях. В критических ситуациях, когда решения нужно принимать каждый день. И в ситуациях, когда начальник не разбирается в работе подчиненного или не уверен в его эффективности. Стоит отметить, что этот метод контроля плохо сочетается с широтой русской души. Ну не любим мы, когда нас контролируют!

2. Периодические оперативки. Проводятся обычно раз в неделю. Регламент простейший – каждый отчитывается за прошедший период и озвучивает планы на будущий. Потом принимаются совместные решения, планы корректируются и утверждаются. Этот метод контроля применяется в любом масштабе управления от маленького кафе до федерального правительства. Очень большой плюс – это доступность управленческой информации для всех руководителей. Одновременно средствами «поругать-похвалить» решаются попутные задачи – мотивация персонала и внутренний PR.

3. Постоянный контроль поручений или MBO (management by objectives – управление по целям). В этом случае ведется реестр поручений (или целей) и контролируется их выполнение. Решения принимаются узким кругом лиц. Цели обычно привязаны к вознаграждению. По сравнению с предыдущим методом более гибкий и дешевый. Недостаток – риски потери информации и принятия менее качественного решения.

4. Автоматический контроль или использование KPI (key performance indicator – показатель деятельности). При этом методе руководитель не вмешивается в работу подчиненных, если показатели в пределах нормы. Подобные виды контроля идеальны для стабильного бизнеса, затраты на мониторинг минимальны. Недостаток – качество работы можно измерить не для всех участков.

Я сторонник второго метода контроля, считаю что руководители должны периодически встречаться и обмениваться информацией. Это самый затратный метод, но качество принимаемых решений того стоит. Особенно в части развития или решения проблем. А отлаженные процессы типа плановых ремонтов или текущего управления финансами нужно нормировать, отдавать на откуп ответственным и отслеживать только отклонения.

Умный подчиненный – есть ли опасность для начальника?

Есть расхожее выражение: окружи себя людьми умнее себя и ты достигнешь величия. Есть жизненный опыт успешных людей, следовавших этому принципу, например Роберт Кийосаки. Есть и обратный опыт – иногда умный подчиненный съедает начальника и занимают его место. Так есть смысл окружать себя умными людьми или нет?

Как известно, идеальный руководитель должен выдерживать баланс между работой и удержанием власти. Также общеизвестно, что для движения вверх по карьерной лестнице одного ума недостаточно. В большинстве случаев необходимы амбициозность и как минимум одно из качеств типа хитрости, коммуникабельности, чутья и пр. А для нормальной работы специалистом как раз достаточно ума или работоспособности.

Получается, для руководителя реальную опасность представляют не умные подчиненные, а амбициозные. Под амбициозностью я понимаю потребность в перемене статуса. Не хотелки, а именно потребность, порождающую активные действия. Амбициозному человеку надо расти, а обеспечить рост в рамках одной организации часто бывает невозможно. Поэтому остаются только два пути – подсиживать начальника или уходить с повышением. В обоих случаях руководителю гарантированы проблемы.

Вывод получается следующий. Подчиненные должны быть умными, но не амбициозными. В этой ситуации вся энергия будет направлена на работу и саморазвитие, а не на выживание с работы других людей, интриги и поиски альтернатив. Правда есть и исключение. Когда амбициозному работнику можно обеспечить рост. В этом случае он становится локомотивом, который тянет за собой всю команду.

Качество работы эйчара – измерить неизмеримое

качество работы эйчара, качество работы HR, измерение работы HR, измерение качества работы

Когда писал, как работает эйчар, столкнулся с точкой зрения, что люди вообще не любят психологов. Иногда обобщают эту нелюбовь на все гуманитарные науки. В принципе, такой взгляд на вещи имеет право на жизнь. Попробуем сравнить качество работы эйчара, бухгалтера и инженера.

Результат работы бухгалтера можно проверить. Потому что есть писаные правила – законодательство о бухгалтерском учете. Работу инженера можно проверить – оборудование должно работать в штатном режиме с нужными параметрами. Опять же, есть «ответы» – техническая документация. А как проверить качество работы эйчара или психолога? Единственная возможность – через решение какой-нибудь прикладной задачи.

Но и тут не все гладко. Приведу пример из своей практики. Под руководством маститого HR была изменена система мотивации персонала на крупном предприятии. В результате количество сбоев уменьшилось на 5%. Но это единственный критерий, который мы имеем. Нет никаких гарантий, что мы не пропустили возможность уменьшить сбои на 15%. Или даже 50%. И нет никакой возможности определить насколько можно снизить этот показатель даже теоретически.

Теперь о квалификации специалистов. Можно проверить квалификацию инженера или бухгалтера, поручив ряд заданий, для которых известен правильный ответ. Для психолога или эйчара правильных ответов нет. Есть только некий ритуал, который надо соблюдать. Другие специалисты косвенно могут оценить квалификацию инженера или бухгалтера, потому что соприкасаются с ними в текущей работе. Да и любой человек интуитивно понимает, как бухгалтер складывает числа или как инженер настраивает оборудование.

Получается, что с точки зрения обычного человека инженер имеет дело с техникой. Бухгалтер – с бумагами и числами. То есть с понятиями, с которыми мы встречаемся в повседневной жизни. А HR имеет дело с абстрактными сущностями, такими как корпоративные ценности или лояльность персонала. Неподготовленному человеку этого не понять. Да и подготовленный специалист может быть обучен по другой методике, а какая методика лучше никто не знает.

Мы знаем, что управлять – это в первую очередь измерять. По моему опыту измерить качество работы эйчара можно только на уровне «лучше чем было или нет». Возникает вопрос: а как еще измерить неизмеримое в отсутствие эталона?

Опрос

Ваше мнение об образовательных услугах

View Results

Загрузка ... Загрузка ...




E-mail подписка
Архивы