Ролевой конфликт – ты мне друг или начальник

ролевой конфликт

Отвечаю, на вопрос, заданный в комментариях: что ты думаешь о работе с начальником-другом? А думаю я следующее. Работа с другом чем-то напоминает секс с коллегой – выгоды сомнительны, а получить конфликт можно запросто. А теперь примеры.

Как начальник стал моим другом. Мы оба менеджеры-варяги на затерянном в глуши заводе. Семьи далеко, крупные города тоже, из досуга – только спорт, женщины и пьянство. Причем все это нам не особо интересно, разве что от скуки. Что в такой ситуации делают образованные люди, привыкшие к интеллектуальной деятельности? Работают допоздна и болтают на кухне под водку. Так мы и подружились. Потом уже и семья переехала, и с местными подружились… Плюс нашей совместной работы заключался в огромном доверии. Можно было смело поворачиваться друг к другу спиной и рассчитывать на поддержку в трудной ситуации. Например, «я не могу подставить его, ведь он мой друг». Редко кто рассуждает так в отношении начальника. Минус заключался в манипулировании. Иногда мы решали деловые вопросы, используя личные отношения и играя две роли одновременно. Это приводило к конфликтам. Вместо нормального отношения к работе «я имею другое мнение, но начальник дал команду, прения окончены, надо исполнять» я начинал рефлексировать «он меня не понимает, а еще друг». У него это выражалось по-другому. Вместо нормального «я учел все мнения, принял решение и любым путем добьюсь от подчиненных его исполнения» он рассуждал «а не обидел ли я его своим давлением?» Это все выяснилось уже через много лет, но тогда мы этого не понимали.

Как друг стал моим подчиненным. Один мой друг очень плохо выглядит на собеседованиях. Несмотря на блестящий ум, на первый взгляд он производит впечатление полного тормоза. Те, кто постоянно пьет с ним, играет в футбол или бридж, очень его уважают. Но поиск работы становится для него адом. Въедливые эйчары тупыми вопросами загоняют его в ступор и выносят приговор – тупой закомплексованный тормоз. Как-то он попросил меня помочь с работой. А я как раз набирал себе людей. И взял его замом. С работой он справлялся блестяще. Умный дотошный меланхолик в роли аналитика – это убойная комбинация! Все документы и расчеты были в идеальном порядке, за сохранность казенных денег я был совершенно спокоен. Конфликтов не было вообще. И не нужно было с него строго спрашивать, он выдавал уровень качества выше, чем мне было достаточно. При этом мы оставались друзьями. Днем мы играли служебные роли, вечером – личные. Через год я уехал в другой город, а с новым начальником он не сработался. Через пару лет он какое-то время был моим замом в другом месте. Замечу, что в обоих случаях никаких минусов от совместной работы я не помню.

Из всего этого не следует, что нельзя смешивать деловые и личные отношения. Можно и даже нужно! Я неоднократно устраивался на работу по знакомству. И сам брал на работу людей по просьбе знакомых. Никаких проблем в связи с этим не было. Я только сейчас вспомнил, что кадровая проблема с «блатным» у меня была только один раз. А проблем с людьми «по объявлению» – несколько десятков.

А теперь ответ на вопрос, можно ли работать с друзьями. В менеджменте есть понятие «управленческая роль». Есть несколько классификаций ролей, самая известная дана Белбином – координатор, мотиватор и т. д. Обычно на конкретной работе активно задействованы 3-4 роли. И если эти роли не конфликтуют с ролью «друга», проблем не будет. Как у меня во втором примере. В противном случае возникает ролевой конфликт, когда роли противоречат друг другу. А эти роли противоречат очень часто, просто исходя из сути понятий «друг» и «начальник». Первое основано на равноправии и взаимоуважении. Второе – на разделении ответственности и подчинении. Отношения с начальником принципиально другие. Недаром говорят, если начальник не говно, то он – говно, а не начальник!

Вывод следующий. С людьми можно иметь деловые и личные отношения одновременно, пользы от этого много, вреда — практически никакого. Единственное исключение – непосредственная управленческая вертикаль. Здесь вероятность ролевого конфликта очень велика. Поэтому можно дружить с коллегами или деловыми партнерами. Но брать в начальники или подчиненные близкого человека – с большой вероятностью потерять дружбу.


А бухгалтера в подчинение можно и не брать, а отдать все на бухгалтерский аутсорсинг.

15 комментариев на “Ролевой конфликт – ты мне друг или начальник”

  • Аноним:

    Это лучший пост! а за «если начальник не говно, то он – говно, а не начальник!» отдельный респект!

    а я ни разу не смог сработаться с друзьями. все время были конфликты вида «ну мыж друзья, я отвалю пораньше/похлопочи за повышение/мыж вместе вчера бухали что ты цепляешься и т.п.» за то друзьями становились с коллегами регулярно и до сих пор дружим. многие стали клиентами постоянными и дружба даже помогает т.к. могу иногда дружески послать и одернуть 🙂
    и спать с коллегой тоже вполне можно если осторожно и с умом (ну если это я делаю а не другие) 🙂 я вообще за дружбу!

    • В жизни очень многое построено на отношениях, от этого никуда не уйти. А «подставь за меня спину» — это не друг, а манипулятор.

      • Аноним:

        все так или иначе в той или иной степени манипулируют, просто тут это становится проще. особенно если это дружба выросла из школьного симбиоза.

  • Dmitry N. Medvedev:

    Немного оффтоп, но всё же. При приёме на работу можно учитывать и ТТХ соискателя и его психологическую совместимость с существующей командой. Если с ТТХ всё понятно, то с психологической совместимостью несколько сложнее — совершенно точно, что в 99% соответствующего тестирования не делают вовсе.

    Итак, вопрос: было бы ли вам интересно получить в распоряжение такой инструмент, с помощью которого визуально (на основе экранных форм) вы могли бы учесть психологические портреты имеющейся команды, психологический портрет соискателя и посмотреть вписывается ли соискатель в имеющуюся команду? А если учесть возможность запросить систему подобрать на определённую роль в устоявшуюся команду нового человека? Или, к примеру, учитывая психологические портреты каждого работника попросить систему переформировать/переструктурировать имеющиеся команды так, чтобы в новых командах учитывалась психологическая совместимость участников команд? И в довесок — получить рекомендации по управлению отдельно взятыми участниками?

    • Это очень тонкий инструмент управления, я просто не вижу мест для его использования. Даже в продвинутых компаниях с мировым именем ничего подобного не встречал. В современных реалиях я понимаю вопрос так — вам интересен ювелирный молоток? Ответ — нет, я пока нормально справляюсь кувалдой.

      Хотя попробовать очень интересно.

      • Dmitry N. Medvedev:

        1. «Даже в продвинутых компаниях с мировым именем ничего подобного не встречал.» — разумеется не встречали. Этого инструмента ещё нет. Методики есть, используются в ФСБ, МВД и космонавтике. А вот инструмента ещё нет.
        2. «Это очень тонкий инструмент управления, я просто не вижу мест для его использования.» — действительно, очень тонкий. Хм. Вообще, мне представляются следующие задачи при подборе персонала: 1) нужно найти человека по заданному ТТХ; 2) человек должен вписаться в стиль управления имеющегося менеджера. Это если совсем кратко. В реальности вопросов гораздо больше, к примеру: является ли менеджер проекта de facto лидером группы. В конце концов, именно «психологическая совместимость» определяет эффективность рабочей группы, в то время как ТТХ кандидата можно относительно несложно вывести на требуемый уровень.

        Представим себе, что такой инструмент стал доступным. С этого момента создание эффективных (подчёркиваю) команд станет носить всё-таки более научный, осмысленный характер без необходимости слишком много времени тратить на упражнения в комбинаторике. Сокращается время на притирку, сокращается объём средств потраченных впустую на время притирки.

        Где это можно применить — в принципе везде, где требуется командная работа: IT, продажи, реклама — всё, что пришло с ходу в голову.

        • Грубый инструмент для этого есть — методика метапрограммного портрета. Если с умом применять, ролевые конфликты сведутся к минимуму. Можно также использовать результаты исследований Белбина.

          • Dmitry N. Medvedev:

            Тезисно пробегусь.
            1. По моему мнению, метапрограммы — нечто поверхностное/недетальность, хоть и понятное без особых объяснений. Именно поверностность и что более важно в моём случае — необходимость наличия интервьюера с профессиональным психологическим образованием и многолетней практикой интерпретации результатов для проведения опроса — ставит крест на использовании НЛП в автоматизированной системе.
            2. Белбин. То же самое, что и в случае с НЛП — отсутствие необходимой деталировки, необходимого уровня научности, что ли.

            К счастью, как я уже говорил, существуют качественные методики тестирования, основанные на психофизиологии человека, а не на состоянии интервьюера в данный конкретный момент. С объяснимыми результатами и предоставляющими максимально полную выборку по тестируемому. Далее, автоматизация этих методик позволила бы набрать offline данных о нескольких миллионах респондентов, что невозможно ни про одном ручном методе тестирования. Далее, появилась бы возможность в несоизмеримые сроки получать рабочие структуры групп и в конечном итоге выбрать ту структуру, которая максимально удовлетворила бы заказчика. Как-то так.

            PS: Прошу прощения, что пользуюсь вашим блогом для проведения собственного исследования. Мне это важно. И если вы не возражаете, я бы продолжил.

            • Психология — не физика, здесь многое измеряется качественно и с этим приходится мириться. Методик лучше приведенных я не знаю и даже не слышал об этом. Об упомянутых вами методиках тоже никогда не слышал. Я всегда считал, что космонавтов проверяют на совместимость просто запирая в консервной банке на месяц, и если они не убьют друг друга, значит — совместимы. Утрирую, конечно 🙂

              С удовольствием помогу в вашем исследовании, только скажите конкретно, что вам нужно. Мне эта тема очень интересна, я даже подумываю завести отдельный блог по психологии в бизнесе.

              • Dmitry N. Medvedev:

                Людмила Николаевна Собчик: http://magazine.mospsy.ru/nomer3/sob_03.shtml
                В двух словах описать сложно. Мне самому ещё нужно сесть и серьёзно начать разбираться с работами её группы, но вот на данный момент — это всё, что у меня имеется из совсем уж тяжёлой артиллерии. Кстати, сама Людмила Николаевна, не отказывается от общения по делу. Так что в плане организации совместной работы перспективы приемлимые.

                Про космонавтов: да, часть методики внешне проявляется именно в виде жестянки и некоторого количества человеческих душ в этой жестянке запертых. На деле, как всегда, всё гораздо сложнее, конечно.

                «С удовольствием помогу в вашем исследовании, только скажите конкретно, что вам нужно.» — здесь всё просто: мне нужен некоторый объём моральной поддержки, я так лучше работаю 🙂 В одиночку такое поднять будеть слишком сложно. Было бы неплохо познакомиться с парочкой вменяемых программистов под .NET. По рекомендации. Ну и тестировщики off-site, через год-полтора.

                Есть следующее понимание:
                1. Инструмент (система) может быть использован для подбора эффективных команд.
                2. Отдельно взятого человека можно «вести» лет с 15 — 17 и до пенсии. Отслеживать структурные изменения конкретного человека, предлагать варианты его дальнейшего психологического и профессионального развития; планировать занятость целой страны в итоге; помочь рынку кадров избегать перенасыщения/дефолта; убрать, наконец, человеческий фактор в виде девочек с двухдневными курсами и набором популярных тестов из процесса найма вообще.
                3. Развивать методику, портировать её на другие языки. Здесь нужно отметить тот факт, что методика сделана для тех, кто не только говорит, но и думает на русском языке. Для, скажем, потомственных украинцев она в чистом виде не подойдёт — нужно адаптировать.
                4. Попробовать подбирать интернациональные команды. Благо, технологии и требования к роли позволяют.

                Что мы получаем в результате:
                1. Стабильная, предсказуемая, управляемая экономика целых отраслей государства.
                2. Рост доходов тех, кто работает головой.
                3. Смещённый фокус с вопроса «как заставить», на вопрос «что ещё сделать».

                PS: Прошу прощения, что вот так скомкано. Подозреваю, что не ответил на большую часть вопросов. Подозреваю, что вообще толком не раскрыл тему. Это начало, нужен оппонент.

                • Не вижу востребованности методики на уровне государств и крупных корпораций. Им нужны бестолковые стада на нижних уровнях и система сбалансированных кланов на высших.

                  • Dmitry N. Medvedev:

                    «Не вижу востребованности методики на уровне государств и крупных корпораций.»
                    1. В таком случае давайте не будет воспринимать государство как заказчика. Остановимся на небольших компаниях, на малом и среднем бизнесе, где требования к персоналу должны быть по-идее вполне жёсткими, чтобы не быть вынужденными бесконтрольно расти. Что, в конечном итоге скажется на всём государстве, при условии, что в государстве вообще есть малый и средний бизнес как класс, ну или потенциально может быть.
                    2. Про крупные корпорации — как про государство. Соглашусь, наверное (но не уверен полностью). На текущий момент такой корпорации дешевле поддерживать темп роста более, чем это на самом деле было бы нужно, нежели круто перестроиться. С другой стороны, я бы хотел пообщаться с руководителями разных уровней из такого типа корпорации, чтобы посмотреть интересно им это или нет. В перспективе. Если посмотреть на тот же Microsoft, к примеру — огромная компания, скупившая кучу мелких коллективов. И хотя эти коллективы юридически сейчас являются частью Microsoft, однако de facto являются обособленными подразделениями, со своим управленцами, независимыми бюджетами и проч. Маленькой группой управлять легче. Маленькая группа имеет все причины быть эффективней, нежели большой отдел из пары сотен человек.

                    Как-то так.

                    Будут, разумеется, сокращения. Никуда не деться. Низкоквалифицированные кадры попадут на улицу и будут вынуждены озаботиться повышением собственной квалификации. Те, кто смогут — вернутся в строй. Кто не сможет — се ля ви. Всё предельно честно.

  • freilona:

    > Но брать в начальники или подчиненные близкого человека – с большой вероятностью потерять дружбу.
    Хм, может, подруга и права. Спасибо за такой подробный ответ, не буду «давить» на подругу, если она продолжит сомневаться 🙂

    • Забыл сказать главное — найти хорошего подчиненного или начальника гораздо проще, чем найти хорошего друга. Так что друзьями лучше не рисковать 🙂

      • Аноним:

        > Так что друзьями лучше не рисковать 🙂
        Угу, особенно когда они считанные 🙂 Видишь, у меня своего опыта не было, поэтому мне казалось, что подруга драматизирует. Не могла себе представить, как могут две давние подруги поругаться из-за работы настолько, что перестанут быть подругами? Я у неё спросила, что ей кажется самой большой проблемой. Она сказала, что две вещи: боязнь обидеть и необходимость уволить. Ну, как я уже сказала, теоретически мы вроде бы всё обсудили и договорились не накапливать обид, а сразу обсуждать — а там кто его знает, как оно на практике получится (или не получится 🙂

Оставить комментарий

Можете оставить ссылку на личный блог, сайт или профиль в социальной сети. Ссылки на интернет-проекты, не связанные с личностью комментатора, я удаляю.

Subscribe without commenting

Опрос

Планшетный компьютер - это

View Results

Загрузка ... Загрузка ...




HashFlare

E-mail подписка
Архивы