О менеджерах и специалистах

Часть 1. Я специалист с многолетним опытом работы, вся IT-инфраструктура завода сделана с нуля под моим руководством. Я могу лично контролировать работу практически любого специалиста. Будь это прокладка кабеля или администрирование ядра сети. Я знаю все основные современные операционные системы, разбираюсь в программном обеспечении для них.

Регулярно прохожу обучение и переобучение, общаюсь с коллегами из нескольких стран. Я действительно хороший специалист, так считают многие мои коллеги.

Но директор завода — человек старой закалки — инвестировать в IT не хочет категорически. Бюджет выделяется только на расходные материалы и замену вышедшего из строя оборудования. Его любимые слова — работает, и ладно. А наши расчеты, в которых на цифрах обоснованы реальные выгоды, он читать не хочет, говорит, слишком длинные и сложные.

В результате проект “Орфей” уже 3 года остается моей мечтой. На бумаге. А ведь он принес бы заводу миллионы экономии. Загрузка администраторов, эникейщиков и инженеров-ремонтников упала бы втрое, а падение любого из основных серверов или даже обрыв оптики никак не влияли бы на работу сети. Про скорость обработки данных я уже не говорю.

И тут на работу приходит новый заместитель директора. Молодой, с техническим образованием. И в числе нескольких других служб ему поручают курировать IT. Через несколько недель проект “Орфей” ложится ему на стол. А еще через неделю, он вызывает меня и в течении двух часов подробно расспрашивает. Судя по вопросам, он полностью в теме. Он понимает все выгоды проекта!

А потом — молчание. На мои робкие вопросы он сначала отвечал “некогда”. Потом — подождем конца квартала, потом — нет бюджета. В общем, все понятно, не везет мне с начальниками. Что старый бюрократ, что молодой…

Часть 2. На новой должности — заместитель директора — я был готов свернуть горы. Руководители служб принесли свои проекты, связанные с развитием завода. Набор очень пестрый, от модернизации IT-инфраструктуры до строительства нового цеха. И что удивительно, все руководители — грамотные, компетентные люди. Давно такого не встречал, все больше старики или блатные.

Я начал подбирать проекты для запуска. В принципе, это было нетрудно. Новое оборудование резко снижало себестоимость, да и места для его монтажа было достаточно. Новый цех — это не только увеличение объемов и прибыли. Это еще и отличный PR. Когда губернатор перерезает ленточку, а по всем местным каналам показывают наши лица, это здорово прибавляет очков заводу перед регионом, а мне — перед акционерами.

С IT-проектом все обстоит по-другому. Идея, конечно, блестящая. И проработана на 100%. Только что-то интуиция мне подсказывает недоброе. В случае сбоя сети завод встанет, а я вылечу. А вероятность сбоев при реализации проекта резко возрастает.

И прибыль от проекта невелика. Что такое несколько миллионов при наших миллиардных оборотах? А управление изменениями — вещь тонкая, тут по учебникам опасно действовать.

То есть 5% зоны моей ответственности потенциально могут принести 50-70% геморроя. А сейчас в случае текущих сбоев виноват будет начальник IT. Да и не будет этих сбоев, оборудование и сети очень надежны и содержатся в идеальном порядке. Так нужен ли риск в погоне за идеалом?

40 комментариев на “О менеджерах и специалистах”

  • лучшее враг хорошего)

  • apex:

    без риска ни куда, чтобы сдвинуть позиции надо идти на риск!! 

  • svaroha Serg:

    При реализации ИТ-проекта и инвестирование совсем другое (наверное на порядки меньше, чем закупка дорогого оборудования).
    Кстати, а нельзя их вместе реализовывать?? Они же почти не пересекаются…

    • Они вообще не пересекаются. Проблема в том, что в приведенном примере выгоды для лица, принимающего решение, минимальны. А потенциальные проблемы велики. Это основа бизнес-психологии — решения принимаются не в интересах предприятия, а в интересах менеджера.

      • svaroha Serg:

        А что в этом случае может сделать руководитель ИТ-подразделения, чтобы склонить менеджера на свою сторону. Может взять всю ответственность за внедрение на себя, или обратиться напрямую даже не к директору а к владельцу (хотя, конечно, маловероятно, так как владельцев может быть много).
        И со стороны владельца: какие условия или гарантии предоставить менеджеру, чтобы он не боялся внедрять рискованные проекты?

        • Если отбросить интриги и манипуляции, есть только одна предпосылка реализации таких проектов — материальная выгода от них имеет смысл. Это может быть, например, кризис, когда каждая копейка на счету. Или отсутствие других проектов, а докладывать наверх о планах по развитию нужно.

          В нормальной ситуации продвинуть такой проект будет очень трудно — все будут открещиваться и не брать на себя ответственность, а один айтишник ничего не сделает.

  • falcon:

    Плохо быть спецом на непрофильном предприятии 🙁

  • mexikator:

    Критерий принятия решений выгодность))))

  • Bolax:

    Сомнительная реклама латентного (для него самого) неудачника. Если выгода очевидна, то убедить в ней легко даже самого тупого руководителя…Солове автор — кукушки — подписчики…

    • =Если выгода очевидна, то убедить в ней легко даже самого тупого руководителя=

      Сначала определите выгода для кого — для предприятия, исполнителя или принимающего решение. Вашу самоуверенность да в полезные дела бы…

      • Bolax:

        Выгода, люба из перечисленных — есть выгода для лица принимающего решение, НО при условии минимальных рисков для него самого (если он не идейный и не мудак)…как прямых так и косвенных. Задача инициатора — доказать их незначительность. Ну, или компенсировать очевидные риски бенефитами от проекта или вашими личными бенефитами поделиться:). Короче, это довольно тонкое занятие — продвигать прожекты. А жаловаться на трудности в блоге, притом за деньги (контекстная реклама) как-то совсем не гут. Для вашей личной выгоды ткну в пару объявлений

        • =А жаловаться на трудности в блоге, притом за деньги (контекстная реклама) как-то совсем не гут. Для вашей личной выгоды ткну в пару объявлений=

          Вы читать умеете? Где вы жалобы увидели? И если вам что-то «не гут», просто не читайте, никто не заставляет ни читать, ни тыкать.

          • Agent:

            =А потом – молчание. На мои робкие вопросы он сначала отвечал “некогда”. Потом – подождем конца квартала, потом – нет бюджета. В общем, все понятно, не везет мне с начальниками. Что старый бюрократ, что молодой…=

            • Все понятно. Вы читали только этот пост и не поняли, что речь идет не обо мне. Сделал дополнение к посту.

            • Неужели из поста не следует, что это не автобиография (хоть и случай из моего опыта)? Как, по-вашему я могу одновременно быть героем и первой части и второй?

  • Pavel_kirov:

    В некоторых случаях возможен и такой вариант развития событий: несмотря на то, что есть свой и практически готовый проект, его реализация отдаётся на откуп сторонней компании. При этом появляется масса плюсов:
    — во-первых, предприимчивый «менеджер» имеет возможность «навариться» с отката этой сторонней организации,
    — во-вторых, ответственность за результат находится не на нём,
    — в-третьих, если проект действительно принесёт результат, есть возможность получить за это бонус, как специалисту, так и менеджеру,
    — эффект для компании с учётом всех откатов и бонусов конечно не такой большой, но всё равно остаётся.

    • Согласен, кроме «во-вторых». А кого будет рвать на ковре генеральный директор в случае провала? Исключительно куратора проекта. А риски в такой ситуации наверняка будут больше из-за того, что сторонняя компания не знакома с организацией изнутри.

  • pavel_kirov:

    это зависит от позиционирования самого вопроса по проекту — если грамотно его преподнести, то ответственность действительно можно с себя снять. конечно, так же важно грамотно составить ТЗ и выстраивать отношения и фильтровать поток информации до руководства. а в случае, который описывается в статье, да ещё и на фоне другого крупного проекта всё вполне реально.

    • Представьте себя начальником. Ваш подчиненный приносит проект и говорит «давай потратим деньги, выберем классного исполнителя, составим подробное ТЗ, будем его жестко контролировать, а я ни за что не отвечаю, есличо — спрос с исполнителя». Вы пойдете на это?

      • Pavel_kirov:

        Работаю в компании, где готовится IT-решение в новый офис. На текущий момент принят уже второй по счёту IT-специалист, а причиной увольнения предыдущего послужило то, что он пытался спроектировать IT-решение сам, не полагаясь на мнение сторонних организаций. А то, что их нужно использовать, обусловлено возможностью переложить ответственность на них в случае каких-то проблем. Ну и остальные причины, которые я перечислял.
        И всё это на фоне того, что одновременно ведётся несколько других крупных инвестиционных проектов.

        • Мне кажется, вы смешиваете 2 ситуации.

          1. Когда нет сил сделать проект самостоятельно, например, не хватает квалификации. Тогда часть ответственности действительно ляжет на стороннего исполнителя.

          2. Когда есть выбор, делать самому или отдавать на аутсорсинг, причем оба решения примерно равноценны. В обоих случаях ЗА РЕЗУЛЬТАТ спросят с ответственного менеджера.

          Я писал исключительно о второй, а вы говорите о первой. Теоретически можно вторую выдать за первую, но даже если удастся всех обмануть, начиная с какого-то уровня с руководителя все равно спросят за результат и разбираться в причинах его отсутствия не будут. И тот руководитель, кто поймет это будет всячески блокировать проект или хотя бы спихивать с себя ответственность.

        • Мне кажется, вы смешиваете 2 ситуации.

          1. Когда нет сил сделать проект самостоятельно, например, не хватает квалификации. Тогда часть ответственности действительно ляжет на стороннего исполнителя.

          2. Когда есть выбор, делать самому или отдавать на аутсорсинг, причем оба решения примерно равноценны. В обоих случаях ЗА РЕЗУЛЬТАТ спросят с ответственного менеджера.

          Я писал исключительно о второй, а вы говорите о первой. Теоретически можно вторую выдать за первую, но даже если удастся всех обмануть, начиная с какого-то уровня с руководителя все равно спросят за результат и разбираться в причинах его отсутствия не будут. И тот руководитель, кто поймет это будет всячески блокировать проект или хотя бы спихивать с себя ответственность.

          • pavel_kirov:

            Спросить за результат в компании с большими ресурсами достаточно сложно — как правило, в такой компании существует выстраивавшаяся в течение длительного периода времени система сдержек и противовесов.
            а если ситуация ещё и изначально подана в нужном ключе, то это практически невозможно.
            А вот если представить, что компания не обладает значительным количеством ресурсов, то вопрос эффективности того или иного проекта становится ключевым. и тогда, конечно, ЗА РЕЗУЛЬТАТ спросят с ответственного менеджера.
            Но процент компаний, у которых объёма ресурсов достаточно для того, чтобы взять проект на аутсорсинг, но при этом этот объём не настолько большой, чтобы в компании существовала серьёзная система сдержек и противовесов — по-моим представлениям, не такой большой, во всяком случае, в РФ. И даже в таких компаниях спрос за результат требует воли руководства — что, как правило, большая редкость (это ярко проявляется даже на высших уровнях власти в РФ).
            Именно поэтому, как мне кажется, описанная в посте ситуация если и возникнет, то не актуальна для большей части компаний.

            • Честно говоря, рассуждений не понял, но с выводом не согласен категорически. Описанная ситуация встречалась во всех крупных компаниях, где я работал. И подобных историй слышал десятки от коллег. Допускаю, что может быть по-другому, но слышу такое первый раз от вас.

  • Вадим:

    Выступаю исключительно на стороне менеджера в этой ситуации. Специалист что — подготовил проект, подождал решения сверху, решение спустили с одобрением — сделал, не одобрили — отложил проект в сторону. Для него всё это — дело личных амбиций, самопиара как «уважаемого специалиста» и взращивание собственного IT-детища в рамках завода.
    А для менеджера? Согласился с it-шником, сделали — молодец, увидел зерно. За это помнить будут недолго. А не получится — ответственность вся на нем, без исключения. Это ведь он «увидел», это он одобрил, это он приступил вместе со специалистом к запуску. Принес геморой — и услышит от руководства «пшел вон». И все будут правы, нечего было такому риску завод подвергать.

  • My:

    Чет как-то не стыкуется: «…падение любого из основных серверов или даже обрыв оптики никак не влияли бы на работу сети…» 
    и
    «…вероятность сбоев при реализации проекта резко возрастает.»
    Имелось ввиду именно в процессе реализации, или таки после того как все устаканится?
    Если в итоге надежность падает, пусть и приувеличении производительности(при возможных кратных мат. потерях), то ну его к бабушке такой проЭкт.
    А ежели в процессе модернизации, то надо проработать вариант процесса модернизации, возможно, есть безопасное (для менеджора, сиречь управленца) решение.

    • Тут лучше в технические дебри не лезть, чтобы не уйти от темы. Очевидно одно — при любом варианте реализации проекта есть риски сбоев.

      • My:

        «не ошибается тот, кто ничего не делает» 🙂
        К тому же, при внедрении ИТ как нигде верна поговорка «гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
        По моему опыту:
        1. За редким исключением, будет сильное противодействие как самих ИТ-шников, так и эникейщиков, т.к. им надо меняться (а не хочется).
        2. Часто необходимы, для получения хорошего эффекта, организационные изменения, которые не во власти ИТ-шников. Необходима мощная поддержка сверху.

        В итоге: ну его к лешему, от добра добра не ищут 🙂

        • =будет сильное противодействие как самих ИТ-шников, так и эникейщиков=
          Не обязательно, они могут и поддерживать своего лидера, если в результате проекта их работа облегчится. Например, они получат возможность что-то администрировать удаленно.

  • Papai:

     Вы все тут дети малые ! Директор потому не хочет новаций , что он ворует по крупному и давно ! Это практика всех красных директоров , кто сидит на зарплате  ! 
     А тут полный учет и экономия ! На что он дачку себе построит ! И по опыту в бардаке проще скрыть недоимку,  как по остаткам на складе , так и по налогам , так и по устроенным на теплые места родственникам ….

  • =Вы все тут дети малые ! =
    Так и учи кого-нибудь другого

  • Papai:

    Я уважаемый не учу ,  а даю совет , ты потом времени своего меньше и сил потратишь зная то,  о чем я тебе написал ! Тебе 20 лет опыта , что то говорит ? )))

  • Papai:

    Ты же писал статейку зачем ???))) Я внедряю ИТ-решения уже 10 лет и все время стена  из таких вот директоров , только откаты все и решают …А что б ты понял уровень внедрения  , так у меня работает ПО на МТС , КРЖД , Вымпелком и пр…

    • Вадим:

      Justsoblogger, а тут оказывается к вам крутейшие программисты забредают, а мужики-то и не знали)
      Papai, перечитал внимательно твои сообщения — кроме неадекватности в виде «!» и «…» плюс небывалой амбициозности, свойственной малолетним до 16, ничего не увидел. И какой-то обиды скрытой, что ли, на «красных директоров». Да и в своих мыслях путаешься — то у тебя 20 лет опыта хз где, то «уже 10 лет внедряю» — а другие 10 лет что, хуй пинал об стену из директоров?
      Автор поделился наблюдением, и только. Не думаю, что данному уважаемому от меня за его скромный блог предпринимателю нужны советы одного из десятков программёров, которые работают в вышеперечисленных фирмах.

    • Статью я писал точно не за тем, чтобы кто-то поднял крик «я самый крутой, а вы все дети». У меня опыта работы топ-менеджером побольше 10 лет, но я не пытаюсь ТОЛЬКО ЭТИМ обосновывать свои утверждения.

      Откаты решают многое, но не все. Примеры из моего опыта. Причем проекты не только IT-шные 🙂

      1. Возможный откат был несравним по размеру с доходами из других источников, поэтому люди работали над проектом честно.

      2. Проект был детищем лично гендира, он сам вел переговоры, в результате цену внедренцу убили, а откат не взяли.

      3. В проекте участвовало несколько противоборствующих кланов и служба безопасности. В результате все пасли всех и брать откат в такой ситуации было самоубийством.

      4. В принятии решения принимало участие очень много людей. Кому давать откат непонятно, а давать всем — неразумно. В результате через год согласований кто-то ткнул пальцем наугад.

Оставить комментарий

Можете оставить ссылку на личный блог, сайт или профиль в социальной сети. Ссылки на интернет-проекты, не связанные с личностью комментатора, я удаляю.

Subscribe without commenting

Опрос

Как вы относитесь к длинным постам?

View Results

Загрузка ... Загрузка ...
HashFlare
E-mail подписка
Архивы