Еще один способ сделать карьеру
Вопросы “куда пойти учиться” или “какие специальности будут востребованы в будущем” волновали людей всегда. Сейчас, правда их чаще задают себе родители, а не молодые люди. Но что уж тут поделать, инфантильность и инфляция образования — это справедливая плата за повышение уровня жизни.
Но речь пойдет о другом. Общаясь с другом — топом крупной компании, имеющим полторы тысячи людей в подчинении — услышал любопытный взгляд на востребованность персонала. Которым и делюсь.
Как он утверждает, специалисты сейчас востребованы не так сильно. Большую часть молодых специалистов — студентов профильных институтов все равно приходится доучивать или переучивать. Кто же нужен современным компаниям как воздух? Оказалось, проджект-менеджеры, не путать с руководителями. Что делают эти люди?
У них может не быть подчиненных, они могут не занимать руководящих должностей и даже вообще не иметь опыта руководства. Они отвечают всего за 3 вещи.
- Отслеживают график проекта как в целом, так и по отдельным этапам.
- Дергают ответственных за отдельные этапы — напоминают, уговаривают, давят и пр.
- Используют управленческие рычаги, например, премирование и штрафы для участников проекта.
Казалось бы, чего тут сложного? Тем не менее, на такую работу способен далеко не каждый. Проблем всего две.
Первая — участники проекта постоянно придумывают отмазки для сдвига сроков и оправдания за их срыв. Самые ходовые — у меня текучка (годовой отчет, проверка, авария и пр.), некогда твоим проектом заниматься. Вторая — они пытаются переложить свои проблемы на других. Например, “у нас проблема с согласованием этого документа, специалист в отпуске, ты не мог бы попросить кого-нибудь другого его согласовать”. Методы борьбы стары как мир, но почему-то пользоваться ими могут немногие.
Для борьбы с отмазками используется армейская формула “а меня не волнует”. Мужчины обычно используют более короткий глагол, женщины — иезуитские конструкции вроде “я понимаю твои трудности, но с меня спрашивают результат”. Любителям перекладывать проблемы на других лучше всего отвечать известной фразой из старого фильма “простите, но проблема не у нас, а у вас”. И все! Не нужно никаких специальных знаний, достаточно выучить эти две словесных конструкции. И применять их одним из двух способов — силой убеждения или занудством. А когда не помогают слова — включать серьезные управленческие рычаги.
Мне встречались эффективные проджект-менеджеры обоих типов. Почему-то зануд среди них больше…
Загрузка ...
Такие люди наиболее ценны потому что делают важную, но эмоционально напряженную и грязную работу, которую руководители делать не хотят. Да и действительно, не каждый на такое способен. Зануд больше потому, что надо соблюсти разумный баланс между выполнением основных должностных обязанностей сотрудника и участием сотрудника в проекте. Будешь давить слабо — проект будет невыполнен и ты как проджект ответишь, будешь давить чересчур сильно — можно нарваться иногда на грубый и, что хуже всего, обоснованный отказ, так как сотрудник должен выполнять основную производственную задачу. Я думаю, что поведение проджект-менеджера определяет коллектив, участвующий в проекте, он должен знать индивидуальные особенности каждого участника и соответственно настраивать свою поведенческую линиию, при этом проводя проект к реализации. Занудство — это постоянное, но ненавязчивое напоминание о дамокловом мече (включение серьезных управленческих рычагов), коотрый висит над головой сотрудника и который обрушится на него в случае невыполнения проектных задач.
А почему работу по развитию (или управление изменениями) вы считаете грязной?
Я не считаю работу по развитию грязной. Лишь отдельную ее часть, которая предусматривает периодическое пинание специалистов, менеджеров и т.п. для реализации нового проекта или поддержания в рабочем состоянии новой бизнес-процедуры, особенно если персонал на новшества не замотивирован. Поэтому проджекту достаточно часто необходим переход на личности, особенно с офисными динозаврами-старожилами, а это далеко не самое приятное занятие. Грязная — в данном случае, это не то, что выпадает из общепринятой морали, а то, чем по сути никто не хочет заниматься.
А разве в обычной работе (стабильных устоявшихся бизнес-процессах) не надо никого пинать?
Иногда надо, но принципиальный момент в том, что специалист уже находится на рельсах процесса и четко понимает, что он должен делать в рамках процедуры. Ему не надо объяснять, учить, адаптировать к новшествам, чтобы он в конечном итоге стал частью процесса. Попинывать надо просто, чтобы человек не расслаблялся, более внимательно относился к обязаностям, качественней отрабатывал вопросы и т.п.
Было интересно узнать, что на моем предприятии, такая должность (проджект-менеджер) называется инженер по подготовке производства… Занудства и в самом деле в работе хватает — звонить по контролируемым вопросам каждый день, летучий контроль непосредственно на производстве с расспросами начальников участков мастеров, причем дело может и не сдвинулось с места, но информацию по вопросу нужно обновлять ежедневно. В этом и есть главное занудство ))). Но с другой стороны, эта должность позволяет вполне творчески и нестандартно решать возникающие сложности в ходе подготовки производства (продвижении проекта).
Мне она прежде всего интересна отношениями с людьми — к каждому нужен свой подход, свой стиль общения. Кайф еще и в том, чтобы своими силами, без привлечения администрации разруливать вопросы непростого уровня. Минус в том, что если вопрос решен (каким бы он серьезным не был), начальник этого уже не оценит — вопрос был, теперь его нет — озвучивать нечего ))). Но это уже, наверное, больше для самого себя, как момент самоосознания)))
=Минус в том, что если вопрос решен (каким бы он серьезным не был), начальник этого уже не оценит=
Оценит, если сравнит вас с другим, у кого вопросы «не решаются». Или если будете правильно пиарить свои успехи.
«пиарить свои успехи» — в этом, конечно загвоздка…
«иезуитские конструкции» +1
Эх, где бы этому пиару поучиться… Так помотреть, в нашей организации 60% менеджеров активно растут пользуясь только технологиями пиара.
Так у них и учитесь 🙂
Ответ и проще и сложнее одновременно. Качество — вот чего хотят от проект-менеджера. Но НИКОГДА не озвучат этот требование, и НИКОГДА за него не премируют потом. Но озвучат — СРОКИ, притом заведомо нереальные, из расчёта «если всё пойдёт хорошо». Формально это даже не «если», а «авось».
Но стоит дать качество — начальники первые же поставят себе его в заслуги, тут же захотят больше (и ошрафуют за выявленные недостатки), и захотят быстрее. И продажники первые побегут его продавать. Конечно же поставив продажи в заслуги себе, и именно они получат профит — ведь именно они сделали из качества — количество. А количество легко поддаётся учёту. Качество — нет. Отсутствие качества — тем более.
Как заметили психологи, в успешном отношениии двоих всегда есть кто-то третий. Чья роль невелика, но жизненно необходима. В организации это внутренний PR. Те, кто может довести до высшего руководства это проиворечие, и главное — что его можно [позарез нужно] использовать на получение конкурентных преимуществ. Они же будут объяснять вниз, насколько действтельно нужны конкретные сроки, конкретные количества. Руководство всегда кричит «срочно», и даже не догадываются насколько их подводит это. Не «срочно», а «всегда». Один раз исполнитель засечёт, что «срочно» на самом деле было «через месяц», и всякое «срочно» в дальнейшем будет так трактовано. И чем сильнее «срочно», тем с большей гарантией будут затягивать и имитировать бурную деятельность.
Потому-то так мало хороших руководтелей проекта. Потому что не в них дело ни разу! А в неосведомлённоси высшего руководства о том, что происходид внизу. А внизу- не «быдло», а с точностью наоборот: высшая власть, зона роста организации. Именно с нижним слоем работают клиенты, и если их убедить, что они «быдло», клиент увидит именно это: было-фирму.
Критерий: руководству всё чаще приходится встречаться с клиентами. Чтобы пиарить компанию. Это говорит о том, что компания построила быдло-барьер, и клиенты уже не могут работать с компанией. Остаются лишь те, которые имеют связи внутри органиазции, общаются с руководством. И руководство обещает клиентам качество и сроки, после чего требует этого от быдла (остальных выгнали). До конца не понимает, почему так плодотворно общаясь с клиентами, дела идут всё хуже. До полного конца.
=Но стоит дать качество — начальники первые же поставят себе его в заслуги, тут же захотят больше (и ошрафуют за выявленные недостатки), и захотят быстрее.=
Не уверен. Многие мои знакомые менеджеры и предприниматели будут всячески холить и лелеять работника, который дает качество. Ведь если один из нескольких десятков работает однозначно лучше, это будет бросаться в глаза.
Причем некоторые менеджеры пойдут дальше по пути бенчмаркинга — они будут фильтровать других по показателям лучших (один из вариантов — отстрел слабейшего).
А насчет общих проблем в управлении — так у кого их нет? Речь-то идет о том, что почти никто не дает качества, даже в маленьком коллективе, где все на виду и проблема вертикальных коммуникаций отсутствует в принципе.
Покажите наконец то , мне хоть одного хорошего проджект менеджера ! ССылку на сайт ! Я ни разу не видел !