Архив рубрики «менеджмент»

Идеальный руководитель – как стать успешным менеджером

идеальный руководитель, как стать успешным менеджером

Часто встречаю в сети описания качеств идеального руководителя или набор требований к нему. Чего только там нет – лидерские качества, целеустремленность, ум, креативность, коммуникабельность… Особенно убивает набор так называемых мягких требований (soft skills), в которые входит умение поддерживать разговор о погоде.

Представляю, как комиссия оценивает соискателя после собеседования:
— а тему о холодном лете он не поддержал;
— да, и на реплику о тучах ответил как-то скованно;
— вчерашний прогноз по ОРТ он явно не смотрел, говорил неуверенно;
— пожалуй, он нам не подходит;
— записываю «слабая подготовка к собеседованию, недостаточный уровень soft skills»…

В жизни я встречал многих успешных менеджеров, у всех было сильно развито какое-то одно или несколько качеств – ум, хитрость, адаптивность, коммуникабельность, интуиция и пр. Бывало и обратное – одно из этих качеств очень развито в человеке, а он из себя ничего не представляет, да и в жизни не преуспел. И даже не представляет, как стать успешным менеджером. В чем же разница? И что представляет из себя идеал руководителя? Какие качества у идеального руководителя? Вот мое имхо.

Есть такая армейская поговорка – не мешай работать заму, а то придется работать самому. Вы не замечали, что если начальник справляется со своей работой, если знает как управлять людьми для достижения поставленных целей, ему прощается почти все? Особенно жалобы подчиненных на жесткость и требовательность.

Успешный человек обладает только одним качеством – результативностью. Идеальный руководитель – это тот, кто способен ставить задачи и добиваться их выполнения. Раньше говорили «победителей не судят» и «цель оправдывает средства». Суть вещей не изменилась. Главное в жизни – результат, в первую очередь для самого себя. Все остальное – розовые сопли!

Корпоративные ценности компании

Корпоративные ценности компании, корпоративный дух, работа в команде, командообразование, тимбилдинг

Один из приемов, которые я использую на собеседовании. За несколько минут он позволяет выяснить соответствуют ли ценности соискателя ценностям компании или ее ключевых фигур.

Кандидату предлагается из 28 определенным образом подобранных пословиц и поговорок выбрать три, с которыми он максимально согласен в части работы. А потом из этих трех выбрать одну. Таким образом за несколько минут я получаю его набор ценностей (3 пословицы) и жизненное кредо (1 пословица из 3-х). Очевидно, что все работники уже отметили пословицы из этого списка и обобщенный набор корпоративных ценностей у меня уже есть. Осталось только сравнить два листка и внести запись в протокол собеседования. Иногда я проверяю насколько человек соответствует моим ценностям.

Насколько это эффективно? Приведу пример. Два года назад я описал ценности компании малого бизнеса, опросив по списку пословиц 14 человек. По состоянию на сегодняшний день из тех, кто слабо соответствовал ценностям компании 7 человек уволилось по следующим причинам:

  • залет на откатах;
  • разочарование в работе и смена профессии;
  • 2 человека — отказ от профессионального роста и переход на более легкую работу;
  • постоянные косяки и нежелание меняться в лучшую сторону;
  • разочарование в работе и полная потеря мотивации даже после повышения в должности;
  • испорченные отношения с коллективом, которые постоянно ухудшались.

Для полноты данных добавлю, что из работников с хорошим соответствием ценностям компании один вылетел за разгильдяйство и двое были повышены в должности. Получается, что по статистике с вероятностью 90% этот прием работает. В ближайшее время я собираюсь провести замер корпоративных ценностей. Интересно, насколько они «поплыли» за два года?

UPD. Автора методики не помню, изучил ее на каком-то тренинге. Используемый список пословиц и свой рабочий файл готов выслать всем e-mail подписчикам блога. Если вы хотите получить файл, подпишитесь на обновления блога и добавьте сюда комментарий, включающий часть электронного адреса до символа «@».

Профессиональная карьера менеджера

профессиональная карьера менеджера, стать начальником, карьера, менеджер, профессионал, начальник

Я уже писал о том, как улучшить отношения с начальником. Сегодня мы посмотрим на этот процесс со стороны руководителя.

Сначала история из жизни. Лет семь назад мой друг стал финансовым директором в небольшой компании. Я говорил ему «это не твое», уговаривал учредителя «не бери его, это не тот человек». Через пару лет один сказал мне «он не тянет», а второй «они требуют вещи, которые от меня не зависят». Теперь он работает простым аналитиком и напрочь отказывается от любых повышений в должности.

Каждый менеджер, который впервые стал руководителем, сталкивался со следующей проблемой. Теперь ему приходится нести ответственность за действия других людей. В первую очередь своих подчиненных. Моему другу пришлось отвечать за все косяки своих подчиненных. Предотвратить их или лучше контролировать он не смог.

Следующий вопрос, вызвавший разногласия, был связан с привлечением финансирования. Учредители требовали результат, а в ответ слышали «а что я могу сделать, банки не дают кредитов». Это вторая трудность работы руководителем – нет возможности оправдываться, причины неудачи никого не волнуют.

Поскольку компания была маленькая, никто не столкнулся с третьей проблемой руководителя – удержанием власти. Опасность исходит как от ретивых подчиненных, метящих на твое место, так и параллельных руководителей, продвигающих наверх своих людей. Я сам как-то работал в команде, которая целенаправленно боролась за власть на крупном предприятии. Естественно, ни о деньгах акционеров, ни об интересах дела никто не думал. Через два года мы победили и стали воевать с теми, кто занял наше место. Только тогда у нас появилось время сделать что-нибудь для дела, в интересах предприятия.

Отмечу, что в некоторых компаниях борьба за власть превращается в борьбу за самопиар. Естественно, в ущерб делу. Но с этим уже ничего не поделать, идеальные организации если и бывают, то где-то в волшебной стране…

Еще раз повторю три основные проблемы руководителя – ответственность за других людей, ответственность за результат и необходимость пиариться и удерживать власть. Это источник сильнейших стрессов. Кто хочет делать карьеру менеджера, подумайте, оно вам надо?

Управление людьми и синдром Сан-Паулу

синдром Сан-Паулу, производительность труда, моральный климат, обстановка в коллективе

Давным-давно, еще на бумажном носителе прочитал следующую историю. В известном каждому любителю футбола городе Сан-Паулу провели эксперимент. Каждый день замерялась производительность труда. Не представляю, как они это делали, но результаты были следующие. В отдельные дни производительность труда очень сильно скакала от среднего уровня. Выяснилось, что это происходило на следующий день после матча местного футбольного клуба. Если земляки побеждали, на следующий день экономика города испытывала скачок производительности труда. И наоборот. С тех пор изменение производительности труда в зависимости от настроения людей называют синдромом Сан-Паулу.

Как это использовать? Прежде всего на работе для управления людьми. Чем хуже обстановка в коллективе, тем ниже производительность труда. Каждый из нас обращал внимание, когда нет настроения, мозг ищет миллион причин, чтобы не работать. Именно поэтому одной из задач эффективного руководителя является поддержание морального климата в коллективе. Можно быть сколь угодно строгим и жестким с подчиненными, но если перегнуть палку, последствия будут ужасными. Еще один вывод, который из этого следует – «паршивая овца», которая будоражит коллектив, подлежит безжалостному удалению независимо от квалификации.

Лояльность персонала — как ее проверить?

мотивация персонала, лояльность персонала

Долго не мог для себя внятно сформулировать, почему меня всегда раздражала реакция подчиненных на какой-либо призыв «а что я с этого буду иметь?» Это могло быть и не высказано, но всегда было очевидно.

Сейчас я вижу ситуацию так. Умный человек увидит свою выгоду сам и его должна интересовать только наша общая цель. Говоря «мы», он ставит себя на одну сторону со мной. Говоря «я» он противопоставляет себя мне (или организации). Именно это «предательство» меня и раздражало. Вместо того, чтобы общими усилиями бить врага, он устраивает «разборки» в своем лагере.

Как это можно использовать? Как индикатор лояльности и мотивации персонала в организации. Говоря мы, человек показывает, что он разделяет корпоративные ценности. В этом случае он не нуждается в положительном стимулировании. Во втором случае, в зависимости от личности применяем кнут или пряник.

Как решать управленческие задачи

решение управленческих задач, менеджмент, планирование, постановка целей, мониторинг, контроль, оценка, контур управления

Получил вопрос от читателя: как вы решаете сложные, многоуровневые, запутанные задачи? Отвечу кратко, потому что каждый шаг из описанной процедуры достоин если не книги то уж точно отдельного поста.

Шаг 1. Анализ проблемы.
Для начала надо собрать на одном листе бумаги (или экране компьютера) всю информацию, имеющую отношение к проблеме (см. принцип №2 моих жизненных принципов). Я использую для этого карты памяти (в сети полно информации на эту тему и образцов) и технику мозгового штурма. В результате станут понятны факторы, от которых зависит достижение цели.

Шаг 2. Постановка цели.
Есть несколько способов формулировки цели, я использую формат SMART. По первым буквам цель должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной, определенной по времени. Из нескольких вариантов цели выбираем один.

Шаг 3. Планирование.
Цель разбивается на подцели, для каждой составляется план действий. Каждое действие должно иметь результат, срок, исполнителя, контролера и измеримые показатели. Возможно составление вариантов плана в зависимости от каких либо условий – определенных событий в будущем (например, выборов или финансирования), точности прогноза (варианты оптимистический и пессимистический) и пр.

Шаг 4. Мониторинг и оценка.
С заданной периодичностью контролер измеряет показатели и сравнивает их с плановыми. Полученное расхождение получает оценку.

Шаг 5. Управленческое воздействие.
На основании оценки делаем одно из трех – меняем цель, планы или ничего не делаем. Соответственно возвращаемся на 1, 2 или 3 шага назад.

Шаги со 2 по 5 называют контуром управления. Эту технику мы часто применяем интуитивно. При правильном применении она позволяет решать управленческие задачи любой сложности в любом масштабе. Иногда из нее исключают 3 шаг с мотивировкой «будем выдавливать прыщи по мере их возникновения».

Эффективный менеджер — слово и дело

эффективный менеджер, эффективный руководитель, победителей не судят, слово и дело

Поделюсь широко известным управленческим приемом, который используется во всех областях – бизнесе, дипломатии и даже в любви. Проще всего описать его шуткой «прощение получить легче, чем разрешение». Что представляет из себя сам прием?

Все предельно просто — сначала делаем, потом разбираемся с последствиями, договариваемся, извиняемся, торгуемся или отступаем. Главное — контролировать ситуацию, обеспечивать не процесс, а результат. Приведу несколько примеров.

Внешняя политика. Есть версия, что изначально план Саакашвили состоял в быстром броске армии к северной границе Южной Осетии. Если бы это удалось, поднялся шум, приехали бы дипломаты и миротворцы, начались переговоры… Но контроль над республикой принадлежал бы Грузии. Ее бы все осудили, публично поругали и через пару месяцев все бы стихло. В жизни все произошло наоборот. Все осуждали Россию, но контроль над ситуацией до сих пор принадлежит нам.

Рейдерский захват бизнеса. Один из способов состоит в получении решения иногороднего суда о законности назначения нового генерального директора. После этого с помощью ЧОП происходит силовой захват предприятия. Милиция не вмешивается, потому что есть судебное решение. После этого подключаются юристы, решение суда оспаривается, но директор уже сменился. Можно выводить активы и клиентскую базу.

Офисная жизнь. Два отдела претендовали на расширение за счет свободной комнаты. Один начальник (этого типа) уговаривал директора отдать площади ему. А второй вечерком перетащил туда мебель и компьютеры. Утром директор уехал в командировку, а когда вернулся скандал уже утих…

Отношения между мужчиной и женщиной. Тут можно писать романы. Приведу только два примера. Эффективнее не спрашивать у женщины «А хочешь пойти ко мне?», а сразу хватать ее в охапку. Женщина добьется большего, если не будет спрашивать «А у нас с тобой все серьезно?», а поздно вечером придет с чемоданом и скажет «Я родителями поругалась, приюти меня на недельку пока все разрулится».

Красивее всего об этом сказал Наполеон: сначала ввяжемся в бой, а там разберемся.

Мотивация персонала – без вины виноватый

мотивация персонала, стимулирование

Поделюсь одним из способов мотивации. Сначала я на него велся, потом разобрался, а сейчас иногда применяю сам.

Как это выглядело? Вызвал начальник, придрался к какой-то ерунде, наорал. Потом дал задание и я в мыле побежал работать. Иногда я скандалил, иногда было некогда. Через какое-то время я понял, что происходило на самом деле. Причем некоторые начальники делают это интуитивно. Как же поступает хороший руководитель?

Перед тем как поставить задачу, надо вывести подчиненного из равновесия. Некоторые вспоминают прошлые грехи, кто-то кричит или унижает. Я встречал угрозы в адрес третьих лиц или демонстративное наказание других подчиненных. В результате практически у любого человека возникало чувство вины или хотя бы здоровая злость. Бороться с этим очень трудно, потому что косяки есть у всех, придраться можно к чему угодно. А что хочет сделать человек, который чувствует себя виноватым? Конечно, загладить свою вину, реабилитироваться. Желание работать подскакивает до небес, особенно у людей с отрицательной мотивацией.

Иногда эти задачи решает планерка. Она же летучка, оперативка, аппаратная или селектор. У строгого руководителя разнос получают все. По завершении одни мотивированы чувством вины, другие страхом, что в следующий раз его очередь попасть под винты, третьи (сильные духом) – напоминанием о возможных последствиях плохих результатов. А руководитель реализует одну из своих функций – нематериальная мотивация персонала.

Как наладить отношения с начальником

наладить отношения с начальником, отношения начальник и подчиненный, предвзятое отношение начальника

Здесь начало и продолжение.

Что же делать, чтобы начальство вас ценило и продвигало? Как наладить отношения с начальником? Для ответа на этот вопрос достаточно понять его цели. О них уже говорилось выше. Это удержание власти, самопиар и продвижение – как в профессиональном, так и в карьерном плане. Поэтому любой начальник будет ценить подчиненного, который помогает в достижении этих целей.

Как использовать обратную связь начальника, пусть даже и данную в грубой форме? Как бесплатное обучение! Руководитель общается с людьми на уровень выше, он решает более сложные задачи, он опытнее. Так почему бы не воспользоваться его опытом и знаниями?! Во многих книгах по саморазвитию есть глава «заведи себе наставника». Еще я встречал фразу «кричат на тех, на кого еще надеются». То есть на кого махнули рукой, на того уже не тратят сил.

Теперь о непонятных или неконкретных заданиях. Что в этом хорошего? Очень просто – это возможность побыть в шкуре вашего начальника, попробовать себя в решении трудных задач. Отсюда же следует вывод, что делать в случае непринятия решений. Подготовить проект решения в деталях. Предложить несколько вариантов и обосновать один из них. В такой ситуации любой нормальный руководитель примет решение очень быстро.

Очень важно внимание к деталям и контроль всех процессов, к которым вы причастны. Мелкие косяки заставляют начальника злиться и работать за вас. Кроме того, руководителя можно случайно подставить. Я весь свой опыт сконцентрировал в 10 жизненных принципах. Сюда же нужно добавить и способность предвидеть развитие ситуации. Например, грамотные специалисты готовы очень быстро предоставить информацию по запросу, потому что необходимые черновики и доступ к источникам всегда под рукой. Опытный секретарь всегда бронирует руководителю еще один билет на следующий рейс (а вдруг не успеет вылететь на этом).

И наконец, руководителю должно быть комфортно и безопасно работать с вами. При этом не обязательно следовать всем традициям чинопочитания. Достаточно просто грамотно наладить отношения с начальником. Если он будет уверен, что его задания будут выполняться грамотно и с энтузиазмом, критика восприниматься с благодарностью, а эмоции – с пониманием, он оценит это очень высоко. Таких подчиненных боятся потерять, как правило, они растут вместе с начальником. И в таком подходе нет ничего унизительного. Если начальника рассматривать как клиента, а подчиненного – как поставщика услуг, то все автоматически становится на свои места. Начальник – не враг, с которым надо воевать. Он клиент, с которым надо зарабатывать!

Как улучшить отношения начальника и подчиненного

наладить отношения с начальником, отношения начальник и подчиненный, предвзятое отношение начальника

Начало здесь. Продолжаем выдвигать обвинения начальству.

Что делать, если начальник унижает – кричит, хамит, давит. Это происходит по следующим причинам. Руководитель находится под сильным давлением со всех сторон, у него тоже есть начальник. А чем выше уровень управления, тем меньше церемонятся с людьми. В такой ситуации очень легко сорваться и перенести свой стресс на отношения начальника и подчиненного. И многие люди указание на ошибки, сделанное в грубой форме, считают что начальник их унижает. Кроме того, начальник мыслит категориями большего масштаба, чем подчиненный и ошибки подчиненного всегда бесят – из-за мелочей не продвигается большое дело.

Начальник ставит неконкретные задачи. Бывает и такое. Когда есть только цель, а как ее достичь – непонятно. Иногда это от нехватки времени обдумать идею, иногда – от неспособности внятно объяснить ее. Бывает, что ставится принципиально новая задача, где готового рецепта нет. Очень редко хороший руководитель ставит задачу так: «Я сам не знаю, что мне надо, но результаты должны быть примерно такие…». Остается только придумать схему и составить план. А иногда руководители используют следующий прием. Совершаются хаотичные действия на интуиции (см. №2 моих жизненных принципов). На основании ответных реакций делаются выводы и в план добавляется конкретика. И до какого-то момента подчиненные движутся в тумане, не понимая что происходит.

Начальник присваивает себе результаты труда подчиненных. Кроме очевидных причин – удержание власти и самопиар – есть еще две. Во-первых, результат принадлежит и начальнику тоже, потому что за возможные косяки отвечать ему. Никто не слушает оправданий в стиле «это не я, это мой работник облажался». Во-вторых, никто не хочет «светить» хороших подчиненных – могут забрать или переманить. Законы отношений начальника и подчиненного верны и для начальника!

Начальник не принимает решения. Я сталкивался с тремя причинами. Проект решения не проработан, то есть нет достаточно информации для принятия решения. Решение незначительно по сравнению с текущими проблемами. Например, горит годовой отчет, а подчиненный требует решение по графику отпусков. И наконец, очевидное решение может быть неприемлемо по причине, о которой подчиненный не знает.

Окончание здесь..

Опрос

Планшетный компьютер - это

View Results

Загрузка ... Загрузка ...




HashFlare

E-mail подписка
Архивы