Архив рубрики «менеджмент»

Эффективность проекта и человеческий фактор

эффективность проекта, человеческий фактор

Все мы обращали внимание, что часто вместо сотрудничества в каком-нибудь деле мы встречаем равнодушие или даже противодействие коллег.

Иногда создается впечатление, что они целенаправленно работают против вас! Несмотря на то, что эффективность проекта очевидна для всех. По каким же причинам люди не бросают все и не начинают целенаправленно работать в ваших интересах?

  • Ваш вопрос для них слишком мелкий и незначительный по сравнению с текущими задачами. Им можно пренебречь, значимых проблем это не вызовет.
  • Они не хотят отвлекать ресурсы на ваш проект, по сути являются вашим косвенным противником.
  • Они враждебно настроены лично к вам.
  • Они хотят поучаствовать в вашем проекте или получить от него какую-либо выгоду.

Причем мы сами попадаем в этот список, когда от нас что-то просят, а мы отмахиваемся. Налицо человеческий фактор – зависимость работы отлаженного механизма от личности конкретного работника. И это нормально, для всех людей их собственные цели всегда первичны. Мой опыт показывает, что 80% времени менеджера тратится на преодоление препятствий – нежелания сотрудничать, лени и косности других людей. Злиться на это бесполезно, так устроен мир, для управленца человеческий фактор значит очень много. Есть сотня способов пробивать стену, приведу несколько моих любимых.

  • Создать ситуацию, когда вам будет трудно отказать. Некоторые люди не знают как сказать «нет», им достаточно личное присутствие с требованием немедленно принять решение. Однажды я заставил подчиненного допоздна сидеть в приемной одного чиновника с проектом документа и ломиться к нему при каждой возможности, в том числе уговаривать по дороге в туалет. Чиновник был не очень опытный и продержался недолго.
  • Заставить дать публичное обещание. Еще лучше под протокол. В этом случае ваш вопрос берет на контроль менеджер уровнем выше, а значит повышается вероятность успеха.
  • Если решение не принимается немедленно, требовать назвать жесткие сроки. Это может вынудить человека внести ваш вопрос в свои планы или решить немедленно, чтобы отвязаться. Некоторые любят держать слово и попадут в плен к своей совести.

Общее правило – постоянно давить на людей и продвигать свой вопрос. Настойчивость – путь к успеху. Эффективность проекта зависит от способности менеджера продвигать его!

Настойчивость – секрет успеха

настойчивость, возражения, секрет успеха

Бывают ситуации, когда мы просим человека о чем-либо, а он отказывает. Это применимо не только в быту, но и на работе. Бывает, что даже подчиненный «отказывает», правда неявным образом. Начинает сочинять причины, по которым это невозможно или свою занятость другими проектами.

Почему люди возражают? Есть минимум четыре причины не делать что вы просите.

1. Им просто лень действовать. Или есть другие дела, или сложно переключиться на другую задачу.
2. Чувство собственного достоинства не позволяет им поступить по-вашему. Просто не хотят создавать впечатление, что они вам подчиняются.
3. Вы или ваша настойчивость им не нравятся и они не хотят выполнять вашу просьбу или распоряжение.
4. Они не видят собственной выгоды или просто необходимости делать это.

Почему так происходит? Да просто возражать и критиковать легче, чем делать. Чтобы что-либо сделать нужна только одна комбинация правильных действий. А чтобы не получилось, достаточно одного из тысячи неправильных вариантов.

Что с этим делать? Проявить настойчивость, не слушать возражений и в ответ на критику критиковать самому. Или убеждать, если есть необходимость. И добиваться своего. Ведь наши ценности находятся внутри нас. И раз мы начали действовать, значит мы уже посчитали варианты и приняли решение, не так ли?

Как принимать решения

как принять решение, принятие решения, принимать решения

Хочу предложить всем желающим почувствовать себя предпринимателем. Мы все знаем, как принимать решения, когда все просто и понятно. А что делать, когда вмешивается мораль и цена ошибки очень высока? Ответьте на вопрос в конце поста. Только самому себе и честно! А теперь даю вводную.

Несколько бизнесов работают на поделенном сегменте рынка. Например, салоны сотовой связи в крупном аэропорту или автоперевозчики на междугороднем маршруте. Практически любой малый бизнес. Доходов хватает всем, рынок поделен, все устраивает всех. Но вдруг грянул кризис, доходы клиентов резко упали. Когда пыль улеглась, всем стало очевидно, что «Боливар не выдержит двоих». Выйти на новые рынки нельзя, все поделено и долго оформлять документы. Поднять цены нельзя, спрос и так маленький. Объединиться нельзя, не получается договориться. Предположим, мы проанализировали все варианты, осталось только два – ждать, кто первый разорится или вытеснить кого-нибудь с рынка. У одного из нескольких предпринимателей есть возможность выдавить с рынка конкурента нечестным путем. Например, связи в надзорных органах или милиции. Можно поступить двумя способами.

1. Продолжать борьбу рыночными методами – улучшать качество, снижать издержки, привлекать покупателей, внедрять новые технологии, искать долгосрочное финансирование. Очевидно, что велосипед не изобрести. Все компании могут себе позволить одни и те же инструменты. В такой ситуации непредсказуемо, какая фирма упадет первой и ее бизнес поделят конкуренты.
2. Используя свой ресурс, уничтожить бизнес одного или нескольких конкурентов и забрать себе его рынок. Это увеличит прибыль и даст возможность выжить.

Аргументы за первый вариант.

1. Порядочность – это большая ценность и никакие деньги ее не заменят.
2. Надо бросить вызов обстоятельствам и остаться честным человеком. Если я выживу, это сделает меня намного сильнее и даст уникальный опыт.
3. Существует вероятность, что первым разорюсь не я. Надо приложить максимум усилий и работать 24 часа в сутки.
4. Конкуренты понимают проблему. Они могут начать суетиться и наделают ошибки. Лучше подождать.

Аргументы за второй вариант.

1. У меня есть ответственность перед моей семьей, кто ее будет обеспечивать, если я останусь без денег?
2. У меня есть ответственность перед моими работниками, у них семьи, а работу сейчас найти тяжело
3. В бизнесе не бывает добра и зла. Сильный всегда пожирает слабого, это закон природы. Смысл жизни во многом сводится к борьбе за ресурсы. Это повсеместно применяется в бизнесе на всех уровнях.
4. Конкуренты понимают проблему и не спят. Они могут принять решение раньше или придумать какую-нибудь фишку и обойти меня.

Вопрос заключается в том, какое решение вы примете на месте предпринимателя – отберете у соседа бизнес или сыграете в русскую рулетку на все свое состояние? При анализе ситуации очень легко отъехать, сказав «варианты есть всегда» или «надо еще подумать». Повторюсь, других вариантов нет. И иногда нам приходится принимать трудные, рвущие душу решения.

Виды контроля и практика их применения

виды контроля

Все мы знаем, что руководители контролируют работу подчиненных тем или иным образом. При этом эффективность метода контроля сильно зависит от самой организации и стоящих перед ней задач. В разных ситуациях один и тот же метод даст совершенно разный результат. Далее описаны 4 самых известных вида контроля, применяемых менеджерами.

1. Тотальный контроль. Каждое утро подчиненный пишет план работы на день, а каждый вечер – отчет о работе. Иногда это делается на бумаге на специальных бланках, чаще по электронной почте или аське. Метод крайне эффективен в двух случаях. В критических ситуациях, когда решения нужно принимать каждый день. И в ситуациях, когда начальник не разбирается в работе подчиненного или не уверен в его эффективности. Стоит отметить, что этот метод контроля плохо сочетается с широтой русской души. Ну не любим мы, когда нас контролируют!

2. Периодические оперативки. Проводятся обычно раз в неделю. Регламент простейший – каждый отчитывается за прошедший период и озвучивает планы на будущий. Потом принимаются совместные решения, планы корректируются и утверждаются. Этот метод контроля применяется в любом масштабе управления от маленького кафе до федерального правительства. Очень большой плюс – это доступность управленческой информации для всех руководителей. Одновременно средствами «поругать-похвалить» решаются попутные задачи – мотивация персонала и внутренний PR.

3. Постоянный контроль поручений или MBO (management by objectives – управление по целям). В этом случае ведется реестр поручений (или целей) и контролируется их выполнение. Решения принимаются узким кругом лиц. Цели обычно привязаны к вознаграждению. По сравнению с предыдущим методом более гибкий и дешевый. Недостаток – риски потери информации и принятия менее качественного решения.

4. Автоматический контроль или использование KPI (key performance indicator – показатель деятельности). При этом методе руководитель не вмешивается в работу подчиненных, если показатели в пределах нормы. Подобные виды контроля идеальны для стабильного бизнеса, затраты на мониторинг минимальны. Недостаток – качество работы можно измерить не для всех участков.

Я сторонник второго метода контроля, считаю что руководители должны периодически встречаться и обмениваться информацией. Это самый затратный метод, но качество принимаемых решений того стоит. Особенно в части развития или решения проблем. А отлаженные процессы типа плановых ремонтов или текущего управления финансами нужно нормировать, отдавать на откуп ответственным и отслеживать только отклонения.

Умный подчиненный – есть ли опасность для начальника?

Есть расхожее выражение: окружи себя людьми умнее себя и ты достигнешь величия. Есть жизненный опыт успешных людей, следовавших этому принципу, например Роберт Кийосаки. Есть и обратный опыт – иногда умный подчиненный съедает начальника и занимают его место. Так есть смысл окружать себя умными людьми или нет?

Как известно, идеальный руководитель должен выдерживать баланс между работой и удержанием власти. Также общеизвестно, что для движения вверх по карьерной лестнице одного ума недостаточно. В большинстве случаев необходимы амбициозность и как минимум одно из качеств типа хитрости, коммуникабельности, чутья и пр. А для нормальной работы специалистом как раз достаточно ума или работоспособности.

Получается, для руководителя реальную опасность представляют не умные подчиненные, а амбициозные. Под амбициозностью я понимаю потребность в перемене статуса. Не хотелки, а именно потребность, порождающую активные действия. Амбициозному человеку надо расти, а обеспечить рост в рамках одной организации часто бывает невозможно. Поэтому остаются только два пути – подсиживать начальника или уходить с повышением. В обоих случаях руководителю гарантированы проблемы.

Вывод получается следующий. Подчиненные должны быть умными, но не амбициозными. В этой ситуации вся энергия будет направлена на работу и саморазвитие, а не на выживание с работы других людей, интриги и поиски альтернатив. Правда есть и исключение. Когда амбициозному работнику можно обеспечить рост. В этом случае он становится локомотивом, который тянет за собой всю команду.

Качество работы эйчара – измерить неизмеримое

качество работы эйчара, качество работы HR, измерение работы HR, измерение качества работы

Когда писал, как работает эйчар, столкнулся с точкой зрения, что люди вообще не любят психологов. Иногда обобщают эту нелюбовь на все гуманитарные науки. В принципе, такой взгляд на вещи имеет право на жизнь. Попробуем сравнить качество работы эйчара, бухгалтера и инженера.

Результат работы бухгалтера можно проверить. Потому что есть писаные правила – законодательство о бухгалтерском учете. Работу инженера можно проверить – оборудование должно работать в штатном режиме с нужными параметрами. Опять же, есть «ответы» – техническая документация. А как проверить качество работы эйчара или психолога? Единственная возможность – через решение какой-нибудь прикладной задачи.

Но и тут не все гладко. Приведу пример из своей практики. Под руководством маститого HR была изменена система мотивации персонала на крупном предприятии. В результате количество сбоев уменьшилось на 5%. Но это единственный критерий, который мы имеем. Нет никаких гарантий, что мы не пропустили возможность уменьшить сбои на 15%. Или даже 50%. И нет никакой возможности определить насколько можно снизить этот показатель даже теоретически.

Теперь о квалификации специалистов. Можно проверить квалификацию инженера или бухгалтера, поручив ряд заданий, для которых известен правильный ответ. Для психолога или эйчара правильных ответов нет. Есть только некий ритуал, который надо соблюдать. Другие специалисты косвенно могут оценить квалификацию инженера или бухгалтера, потому что соприкасаются с ними в текущей работе. Да и любой человек интуитивно понимает, как бухгалтер складывает числа или как инженер настраивает оборудование.

Получается, что с точки зрения обычного человека инженер имеет дело с техникой. Бухгалтер – с бумагами и числами. То есть с понятиями, с которыми мы встречаемся в повседневной жизни. А HR имеет дело с абстрактными сущностями, такими как корпоративные ценности или лояльность персонала. Неподготовленному человеку этого не понять. Да и подготовленный специалист может быть обучен по другой методике, а какая методика лучше никто не знает.

Мы знаем, что управлять – это в первую очередь измерять. По моему опыту измерить качество работы эйчара можно только на уровне «лучше чем было или нет». Возникает вопрос: а как еще измерить неизмеримое в отсутствие эталона?

Эйчар и мотивация персонала

эйчар, мотивация персонала, собеседование

Ситуация, знакомая всем до судорог, особенно после кризиса. Приходишь на собеседование в кадровое агентство или отдел персонала компании и встречаешь ЕЕ. ОНА – менеджер по подбору персонала. Молодая, иногда красивая, иногда неглупая. Задает шаблонные вопросы – анкетные данные, что умеете, почему ищете работу. Но видно, что плывет, ЕЙ явно не хватает знаний и опыта. Причем хорошо еще, если старается и работает – пытается разобраться, понять мотивацию соискателя, раскрыть его сильные стороны, вычислить слабости. Но чаще наоборот, с самодовольным видом и злым взглядом следователя начинает копаться в мозгах. ЕЙ плевать, кто перед ней, будущий помощник завхоза или коммерческий директор. ОНА купается в лучах внимания и наслаждается своей властью. Слабые психуют, сильные с каменным лицом подавляют злость и с резиновой улыбкой демонстрируют восторженную коммуникабельность…

Я был соискателем на многих собеседованиях, такая ситуация встречалась в 99% случаев. Общался с эйчарами по работе, в том числе в крупных компаниях с мировым именем. Блестящих эйчаров, которые восхищали профессионализмом, могу пересчитать по пальцам. Твердых середнячков, которые нормально справлялись с работой по мотивации персонала – тоже. Аналогичное мнение у многих моих знакомых. У меня есть и обратный опыт, я сам провел несколько сотен собеседований, в том числе рядом с эйчаром. И пока не научился как управлять людьми, я действовал как эти девочки – задавал шаблонные вопросы, а потом принимал субъективное решение.

Понятно, что те немногие счастливчики, прошедшие все круги ада и лишние собеседования, проникаются к эйчарам лютой ненавистью. Вот, например, комментарий в моем блоге (орфография сохранена).

А вы господа психологи не пробывали думать в чем причины «разочарования в работе»? Может оно наступает из-за ваших бесчеловечных эксперементов? Из-за тупой и неэффективно организованной корпоротивной политики в области управления персоналом? Да, теперь я понимаю, что HRов надо подвергать постоянному аудиту и контролю, иначе весь коллектив разбежится. Заигрываются господа психологи. Со временем «перебарщивать» начинают. Правильно вас сокращают в первую очередь! Посидите дома, мозги в порядок приведете!

А еще от эйчаров во многом зависит премирование, надбавки, система мотивации персонала и возможное сокращение штатов. На большом предприятии начальник отдела труда и зарплаты – очень значимый человек. А рядовые эйчары обычно высокой квалификацией не блещут. И постепенно ненависть к ним становится иррациональной, формируется эдакий собирательный образ недалекого человека, который занимается непонятно чем. Получается парадоксальная ситуация. Среди эйчаров очень много специалистов низкой квалификации. А властью они обладают огромной. И никто не понимает, что они делают. В результате отвечая за мотивацию персонала, они демотивируют его одним фактом своего существования.

В доказательство своих слов приведу статистику запросов Яндекса. Есть фразы «эйчар идиот», «тупой эйчар» и «проблемы эйчара». Кто-то называет их тупыми, дебилами или вредными, кто-то зло матерится. Я проверил еще несколько профессий, подобного эмоционального негатива не нашел. Еще одно наблюдение – среди моих знакомых директоров крупных предприятий есть бывшие бухгалтеры, юристы, финансисты, инженеры, технологи, летчики, моряки. Но нет ни одного бывшего эйчара.

Но толпа редко бывает права, наука управления людьми существует уже давно и при правильном применении прекрасно работает. Кое-что я сам применяю с прекрасными результатами. Тем не менее, несмотря на проверенную полезность технологий мотивации персонала, собирательный образ эйчара негативный. Интересно, почему?

Вас выживают с работы. Что делать?

выживают с работы, могут ли уволитьК посту «Крупный бизнес» получил следующий комментарий: «Хотелось бы найти почитать такое же умное и нужное по поводу «Борьба за место». На работе ситуация — подрывают меня: как плохого специалиста после выполнения сложной работы, сейчас придирки к мелочам от меня не зависящим». Идя навстречу пожеланиям, делюсь своим опытом выживания на рабочем месте. Если вас выживают с работы, самое главное – сконцентрироваться на людях, принимающих решения, а не пытаться набрать популярность в коллективе. Шансы быть уволенным резко упадут, если вы сделаете следующее.

Запустите новый проект или значимые изменения. Желательно, чтобы это было трудно остановить на полпути или некем заменить вас. Год назад в разгар кризисной кампании сокращений персонала один хитрый завхоз начал ремонт. Переселил кучу людей, отремонтировал два кабинета и резко снизил темпы работ. Директор принял решение «сократим, как ремонт сделает». Бухгалтер может запустить полную инвентаризацию или внедрение новой системы учета. ITшник – новую программу. Менеджер по продажам может сказать, что начал переговоры с крупным клиентом и уже установил первые личные контакты.

Возьмите на себя неприятную, грязную или трудную работу, за которую больше никто не берется. Например, общение с родственниками больных или умерших, организация похорон, текущая работа с невменяемым клиентом или поставщиком и пр. Постоянно всем подчеркивайте дискомфорт от этой работы, пусть начальство думает, что вас трудно заменить в случае сокращения.

Примите меры предосторожности против подстав. Никогда не опаздывайте и не уходите до окончания рабочего дня. Все переговоры фиксируйте на бумаге. Выполняйте задания в срок и отчитывайтесь об исполнении, оставляя следы (например, СМС или e-mail). Забудьте об «одноклассниках», порнухе, развлекательных сайтах и трепу по аське. Сделайте все, чтобы вас не послали в командировку. В общем, заставьте тех, кто вас выживает с работы, поискать объект полегче.

Постоянно выходите на руководителя с новыми предложениями, проявляйте активность. Делайте все, чтобы улучшить отношения с начальником. Цель – доказать свою полезность или запустить новый проект с вашим участием. Если у вас есть связи или полезные знакомства, используйте их по максимуму в интересах компании. Обязательно делайте все в письменном виде, если все-таки уволят, документы пригодятся на собеседовании или в новой компании.

Общий принцип вашей деятельности – честными и разумными управленческими методами привлечь к себе здоровое внимание и избежать подстав. Есть еще методы нечестные и эмоциональные. О них в посте «Могут ли уволить, если я против?».

Отличное качество работы

качество работы, отличное качество

С плохим или недостаточным качеством мы сталкиваемся очень часто. Один из методов анализа проблемы – посмотреть на нее глазами другого человека. И возникает вопрос – а надо ли делать работу с отличным качеством? Вспомним старую шутку.

Задача. На дискотеке у одной стены стоят мальчики, у другой – девочки. Каждую минуту они преодолевают половину разделяющего их расстояния. Ширина зала – 15 метров. Через какое время они встретятся?
Ответ математика. Через бесконечное время.
Ответ физика. Они никогда не встретятся.
Ответ инженера. Через 5 минут они будут достаточно близко для любых результативных действий.

Ответ на вопрос «как стать успешным менеджером» звучал так. Быть результативным, остальное вторично. Отсюда вытекают и требования к качеству работы. Оно должно быть не отличным, а минимальным для достижения нужного результата. Например, блоггеру, который хочет только чтобы его читали и понимали и не претендует на лавры литератора, не обязательно шлифовать пост так, чтобы Набоков и Паустовский тоскливо вздохнули. Достаточно написать просто и понятно, современный русский язык это позволяет.

Многие следуют этой логике интуитивно. Вернемся к собственной точке зрения на отличное качество работы. Получается, что мы не получаем желаемое, только потому что другая сторона этот уровень искусственно ограничила. Ей достаточно для получения требуемого результата. И у нас остается выбор из трех вариантов – принять предлагаемый уровень качества, требовать его повышения или искать в другом месте. Ничего личного и «эта страна» здесь ни причем, спрос на качество формируем мы сами.

Система мотивации персонала – что выбрать?

Я уже писал о том, что размер оплаты труда – вещь очень субъективная. В дополнение скажу, что значение имеет и форма оплаты, обычно называемая системой мотивации персонала в части материального стимулирования. Для того, чтобы оплата труда максимально влияла на мотивацию, необходимо наличие двух видов связи – между деятельностью и результатом и между результатом и оплатой. Мне встречались следующие системы оплаты труда. В жизни их гораздо больше, но эти – самые популярные.

  • окладная – отсутствует оба вида связи
  • окладно-премиальная – добавляется премия за отсутствие срывов или нарушений; присутствует слабый второй вид связи
  • штрафная – законодательно запрещена, но вопрос решается через лишение гарантированной премии или зарплатные схемы
  • сдельная – стимулирует приписки и сокрытие брака, работают оба вида связи; не защищает доходы работника в случае вынужденного простоя
  • управление по целям (MBO) – малая гибкость, люди работают только на оплачиваемые цели, вспомогательные задачи и помощь коллегам игнорируются; задействованы оба вида связи
  • оплата по показателям деятельности (KPI) – то же самое, но показателей гораздо больше, чем целей и гибкость отсутствует напрочь; недостатки те же, но их гораздо меньше; задействованы оба вида связи
  • оклады и календарные выплаты (квартальные премии или годовые бонусы) – как правило, связаны с прибылью; второй вид связи обычно слабый, есть проблемы со справедливостью распределения бонусов между работниками
  • оклады и периодические субъективные премии – оба вида связи очень сильные, но есть те же проблемы со справедливостью.

По моему опыту, почти все старые советские предприятия в системе мотивации персонала используют первые 4 пункта, современные и западные – последние 4 пункта. Плюсы и минусы очевидны. У нас все держится на отношениях и способности быстро мобилизовать резервы. У них – на справедливой оплате результатов труда за счет политики и отказа от личных отношений.

Я обычно применяю комбинацию второго и последнего пункта. Ежемесячная премия не дает работнику расслабиться, а разовые выплаты (например, за крупного клиента или завершение проекта), дают работнику очень сильную обратную связь от руководства. Причем для уменьшения субъективности этот способ применяется всеми руководителями для поощрения своих подчиненных. Это влияет и на мотивацию, и на внутренний PR, и на сплоченность, и на лояльность персонала.

Опрос

Как вы относитесь к длинным постам?

View Results

Загрузка ... Загрузка ...




HashFlare

E-mail подписка
Архивы