Архив рубрики «менеджмент»

Мотивация труда – еще один способ

мотивация труда

Недавно познакомился с новым способом мотивации труда. Может, он и не новый, но я о нем никогда не слышал, а сам применял совершенно по-другому. Предположим, какое-то подразделение загружено на 100% — работают, не поднимая головы с утра до вечера. А работы становится все больше и больше. Если валить ее на людей, они начнут работать ночами и по выходным. А дальше нервные срывы или массовый исход. Что делать?

Загрузить сотрудников на 200%! Причем быстро и в очень жесткой форме. Если наращивать давление медленно, появится время на раздумья. Люди будут приспосабливаться и в какой-то момент начнут саботировать работу или разбегутся. А так перед человеком сразу ставится выбор – или так, или на улицу. И времени на принятие решения нет. Что будет делать нормальный человек, когда перестанет психовать, успокоится и сможет рассуждать здраво. Он будет перестраивать бизнес-процессы, чтобы увеличить свою производительность.

Общеизвестно, что небольшой резерв есть всегда. Хотя многие любят жаловаться на свою загруженность и важность работы. Именно этот резерв и задействуется для анализа новых условий работы и принятия решений. А что происходит, когда человек понимает, что работать дальше в привычном режиме больше не получится?

1. Он начинает ранжировать задачи. Делить их на важные и не очень. В результате часть задач исчезает или начальство будет наваливать их на других.

2. Он начинает оптимизировать бизнес-процессы. Откуда-то волшебным способом появляются шаблоны действий. Скорость принятия решений или подготовки документов ускоряются в разы.

3. Он начинает работать в команде. Появляется мотивация персонала повышать производительность труда за счет специализации. Задачу в команде решает тот, кто делает это лучше всех.

4. Он начинает рубить хвосты. То есть очень жестко контролировать входящие задачи и сразу отсекать лишние, ненужные, неважные. Некоторые шантажируют начальника в стиле «если ты поручишь это мне, сдвинутся сроки по другому поручению, выбирай, что важнее».

Теоретическое обоснование этого метода мотивации труда следующее. Есть понятия «давление» и «стресс». Первое считается нормой, второе – проблемой. И основной вывод этой теории следующий: давление – вещь очень полезная, она задает работнику вектор. Эффективно работать без давления способны редкие единицы. Это тезис я давно применяю на практике. Давление на персонал должно быть всегда. Это стимулирует, не дает отвлекаться и повышает мотивацию труда.

Описанный способ резко усиливает давление на персонал и стимулирует его к оптимизации работы. Какие риски? Что кто-то не захочет перестраиваться и уйдет. Но пользы от этого я вижу больше, чем вреда. Те, кто останется, перейдут на новый уровень.

Где лучше применять? Чем больше коллектив, тем эффективнее будет мотивация труда. Потому что больше скрытые резервы и выше вероятность, что кому-то придет в голову решение проблемы оптимизации.

Иногда на мой вопрос «работы прибавилось, что будем делать?» я слышу ответ «будем работать ночами!» Как приятно это слышать, но как же это неправильно!

Мотивация сотрудников и воспитание детей

мотивация сотрудников

Некоторые свои детские поступки вспоминаю с содроганием. Я переплывал реку в пару сотен метров шириной, на ходу цеплялся к движущемуся поезду, лазил по стройкам, крышам и кранам. Лет до 12. А потом были похороны. Нет, я и раньше проходил мимо, с любопытством глядя на покойника и людей в трауре. А тут вдруг умер очень близкий человек. Который играл со мной всего несколько дней назад. И я вдруг начал осознавать, что такое смерть.

И как-то постепенно детские забавы сместились от экстрима к мелкому хулиганству. А там и гормоны созрели… Сейчас уже трудно сказать, что на меня повлияло. Может, просто повзрослел. Но сейчас, перейдя в команде «отцы и дети» на другую сторону, я прекрасно понимаю, почему так легко рисковал жизнью. От безнаказанности, да и возможных последствий я не осознавал.

Есть мнение, что детей нельзя наказывать. Аргументы разные, от «подло обижать слабого» до «все проблемы нужно решать объяснениями». А как объяснить ребенку, что такое смерть или увечье? Вернее, какие от этого последствия. У них просто нет жизненного опыта, чтобы это правильно оценить.И очень часто проще воспитать ребенка так, чтобы он больше боялся наказания, чем действительно серьезных последствий своих поступков. Проще говоря, пусть он ремня боится больше смерти. А подрастет, наберется опыта и сам поймет правду.

Нечто похожее применимо и в целях мотивации сотрудников. Приведу пример. Отчет, который надо было сдать в четверг, исполнитель сделал в пятницу. Пока у меня дошли до него руки, пока я разобрался с ним, пока понял где проблема, пока собрал нужную информацию, прошло время. И решение было принято в пятницу вечером, в результате к устранению проблемы приступили только в понедельник. Простой составил лишние три дня, что выразилось конкретной суммой. И как простому клерку оценить последствия своей ошибки? Сумма для него огромная, в несколько раз больше месячной зарплаты. У него просто нет опыта таких потерь и правильно оценить последствия он не в состоянии. Соответственно и мотивация у такого сотрудника будет только на уровне обычной порядочности и здравого смысла.

Поэтому проще вернуться к начальной цели. Мне нужна мотивация сотрудников сделать работу правильно и вовремя. А будет ли его мотивировать боязнь убытков или конкретный штраф за косяки, это уже дело десятое.

Лидерство в менеджменте – дорога с двусторонним движением

… Посылая воинов в бой, командир двигался впереди. Сначала воины шли за ним неохотно, подгоняемые только чувством долга и не смеющие нарушить приказ. Но постепенно организм переполнялся адреналином, все двигались быстрее и быстрее. Страх уступал место ненависти и возбуждению, личность растворялась в толпе. И вот уже нет человека – маленького, ничтожного, боящегося смерти. Есть только единый организм – бесстрашный, безжалостный, беспощадный. Эту лавину уже не остановить, они будут сражаться, пока на поле брани не останется в живых кто-то один – мы или они…

Времена меняются, а лидерство остается. В бою все очень просто – есть мы, есть они, наше дело правое, за мной в атаку! Но в мирной жизни мы не бьемся насмерть, мы просто живем и работаем. И набор ценностей в менеджменте гораздо шире. Кроме карьеры у всех есть еще семья, друзья, здоровье, хобби, религия. Да и люди все разные, двух одинаковых личностей не бывает. И как в такой сложной среде проявить лидерские качества? Как повести людей за собой?

Покажите людям цель. Они должны видеть, куда идут. Подойдет любой метод. Можно повесить на стене большую схему. Можно разработать детальный план или логичную стратегию. И постоянно напоминать людям о цели. Это очень важно, взгляд нормального человека часто замыливается. Люди увязают в текучке и теряют направление движения. Не давайте им чувствовать себя потерянными. Заодно отфильтруете тех, чьи цели не совпадают с вашими. Лидерство в менеджменте – это прежде всего общая цель!

Создайте команду. Никаких красивых терминов, все очень просто. Группа отличается от нескольких одиночек тем, что может сделать больше за счет командной работы. А команда отличается от группы наличием внутренней мотивации и удовольствием от совместной работы. Группе нужна внешняя мотивация кнутом или пряником, команде нет. Все члены команды хотят прийти к поставленной цели. Причем хотят сами!

Учитывайте особенности личности. Все люди разные и управлять ими нужно тоже по-разному. Опять же, подойдет любая классификация. Главное системно ее использовать. Можно применить технологии НЛП и построить метапрограммный портрет личности. А для каждой метапрограммы есть очень четкий набор критериев, которыми можно мотивировать людей. Можно использовать очень простую в понимании теорию мотивации Герчикова, которая выделяет пять типов людей. И дает подход к каждому из них.

Подчиняйте личные интересы людей командным. Каждый человек хочет делать свою работу хорошо. Или хотя бы производить такое впечатление. И это нормально. Для того и существует лидер, чтобы не давать тянуть одеяло на себя. Все интересы должны быть сбалансированы. Это означает, что нужно гасить конфликты и призывать людей к сотрудничеству.

Повторю в двух словах. Ставим цель и формируем команду единомышленников. Для этого применяем индивидуальный подход и мотивируем людей к сотрудничеству и движению к общей цели. На практике я сконцентрировал этот опыт, перечислив свои жизненные принципы. И стараясь обучить им как можно больше людей.

Самое интересное, что это применимо не только к работе начальника., Лидерство и руководство связаны не так сильно, как кажется. Лидерство в менеджменте – это процесс, и любой может быть лидером. Для этого нужно поставить цель и… действовать. Кто-то задаст вопрос: как же я, простой клерк, смогу поставить цель своему начальнику? Но кто-то же так делает! Просто на это уходит больше усилий. Приходится убеждать, уговаривать, доказывать. Это трудно, но если в человеке есть внутренний мотор, он сделает это. Потому что он этого хочет!

Любимая Версия Самого Себя

Гостевой пост Лолы Пирхал, создателя сайта «Сетевой путь«.

Что такое «бренд» сегодня никому объяснять не нужно. Всем знакомы такие бренды, как Coca Cola, McDonalds, Xerox, Microsoft, Apple, и т.д, и т.п… Если вы бегом вбежали в супермаркет и нет времени на пристрелку, что вы ухватите? Правильно, то что вам уже знакомо, то, что на слуху, то, с чем у вас ассоциируется нужный предмет.

С легкой руки Тома Питерса в современный лексикон вошло понятие «личный бренд». По аналогии, личный бренд — это то, что позволяет нам выделять одного человека из толпы других, то, почему мы предпочитаем прислушаться к мнению этого самого одного, то почему мы предпочитаем его общество другим, его идеологию, его манеру одеваться и т.д.

Однако сегодня я хочу поговорить не брендах в целом, и даже не о личных брендах в целом, а о том, почему даже яркие и интересные люди зачастую не становятся брендами. Уже год я веду рассылку «Законы Лидерства в Иллюстрациях». Если бы вы знали, сколько ярких и интересных людей я встретила в этой рассылке, но лишь маленькая, крошечная часть этих людей действительно сделали и делают себе ИМЯ. Этот несправедливый и печальный факт подвиг меня на расследование и вылился в статью.
Читать далее »

Молодой специалист – первые карьерные шаги

Представим ситуацию – на работу пришел молодой специалист. Умный, образованный, неиспорченный. Иногда у его начальника возникает дилемма – обучать новичка всем хитростям профессии или завалить рутиной. Вот что из этого получается.

Монотонная рутинная работа выматывает нервы любому человеку. Если выполняемая работа не будет меняться, она быстро надоест и человек потеряет внимательность. Для некоторых должностей, например, для работы бухгалтера или экономиста, это очень опасно. Выполняя рутинную работу, человек не развивается, а значит, его производительность труда не растет. Кроме того, работник не может попасть в кадровый резерв для будущего повышения.

Теперь поставим себя на место руководителя. Чем он рискует, обучая молодого специалиста? Только тем, что тот уйдет, повысив квалификацию. И то только в случае, если нет возможности повысить ему зарплату. А что он теряет, если новичка не обучать? Самое главное – свое время. Ведь с ростом работника ему можно поручать все больший объем работы. Разгружая, прежде всего, самого себя.Читать далее »

Мотивация персонала и наказание

мотивация персонала, наказание работника

В детстве меня пороли ремнем и ставили в угол. В юности били морду и вызывали родителей в школу. И чем старше я становился, тем жестче становилось наказание за ошибки. Иногда наказание за косяки неизбежно, например, если нарушаешь закон. Но бывают ситуации, когда у кого-то есть возможность решать, как наказывать – строго или не очень. И чаще всего это происходит на работе.

Набор наказаний работников за трудовые косяки сильно ограничен – лишение премии или увольнение. Хотя вариантов много. Можно символически срезать несколько процентов премии, а можно и лишить на 100%. Уволить можно с позором и по статье, а можно спустить все на тормозах. Но иногда наказание бывает очень жестоким.

Лет 10 назад послали меня снимать двух директоров филиалов. Вместе с юристом, бухгалтером и особистом. Для нас изначально было понятно, что злого умысла не было в обоих случаях. Обычное русское разгильдяйство. И в обоих городах все шло по одному сценарию. Провели инвентаризацию баланса, выявили недостачу и мертвую дебиторку и взяли за горло директора. Но повели они себя по-разному.
Читать далее »

Бизнес и работа бухгалтера

работа бухгалтераРабота бухгалтера давно уже стала привычным атрибутом любого бизнеса. Многие считают, что бухгалтер – это всего лишь один из специалистов, обслуживающих основной бизнес. На западе так оно и есть. Но в России работа бухгалтера имеет несколько характерных особенностей.

У нас очень сложное и двусмысленное законодательство. Например, разделение бухгалтерского и налогового учета. Отсюда большое количество бухгалтерской работы. А беспредел налоговых служб делает цену ошибки бухгалтера очень высокой. Поэтому бухгалтеры быстро привыкают до мелочей соблюдать правила учета. К чему это приводит? К профессиональной деформации личности. Опытный главный бухгалтер обычно дотошный и консервативный человек, легко критикующий любые бизнес-идеи.

В чем это выражается? По моему опыту, в отсутствии креатива и блокировании любой инициативы. Бухгалтер очень легко отвечает на любое предложение «так нельзя». А вопрос «а как можно?» приводит его в ступор. Типичный пример, с которым сталкивались практически все – в отсутствие необходимой бумажки бухгалтер не пошевелит пальцем. Практически невозможно заставить его подойти к вопросу позитивно. Например, найти способ быстро получить нужный документ или сделать все без него, а оформить потом.Читать далее »

Как уволиться с работы

Как уволиться с работы, увольнениеБывает, что в какой-то момент работа перестает вас устраивать. Причины могут быть разные. Исчезли перспективы, сменился начальник. А может, отказали в повышении зарплаты или не повысили в должности. Немного подумав, вы решили, что коня проще пристрелить, чем прокормить. В смысле, уволиться с работы будет правильнее, чем остаться. Но прямой метод – написать заявление и через две недели уйти – не всегда самый лучший. Как же лучше всего уволиться с работы?

Для начала предположим, что вы знаете как просить повышения зарплаты или других привилегий. И применив эти знания, результата не достигли. Таким образом, ваше решение уволиться с работы окончательно и бесповоротно.

Первым решением, которое нужно принять, это будете вы увольняться по закону или с сохранением хороших отношений. В первом случае вы приносите заявление и через две недели забираете трудовую книжку. Если вас легко заменить, то лучше всего так и делать. Однако на некоторые должности подобрать замену не так просто.
Читать далее »

Идеальный руководитель – миф или реальность

Идеальный руководительЖалобы на плохие отношения с начальником звучат очень часто. Это любимая тема для обсуждения на кухне или в курилке. И как обычно бывает, ругать-то мы ругаем, а о возможной альтернативе даже не задумываемся. Хочу задать всем желающим любопытный вопрос. Каким вы видите идеального руководителя? Или ваш образ идеального начальника.

Будем считать те свойства начальника, за которые его ругают, отрицательными. Тогда по следам разговоров в курилке получается следующий портрет идеального руководителя.

Никогда не повышает голос и ведет себя корректно. Срывается только на работниках других подразделений.

Прощает ошибки и привлекает других, в том числе и себя, к их исправлению.

Не придирается к мелочам и не давит.

Всегда дает на исполнение поручений много времени, так что остается часов 5-6 на ЖЖ и одноклассников.

Повышает зарплату регулярно, щедро и вне зависимости от результатов работы.

Не заставляет работать вечерами и по выходным.

Всегда оправдает ваш косяк и защитит вас перед вышестоящим начальством.

Идеальный руководитель всегда ставит предельно конкретные задачи.

Сам принимает решения и берет на себя ответственность.

Общий смысл требований к идеальному руководителю – не напрягай меня, не спрашивай строго и не заставляй думать и предлагать обоснованные решения. И плати хорошую зарплату независимо от результатов работы. Вопрос – долго ли продержится в своем кресле такой руководитель? Если он не блатной или штат не завышен вдвое.

Заглянем с другой стороны. Каким большинство людей видит идеального подчиненного.

Не обижается, если начальник сорвался и наорал. Все мы люди.

Не ошибается или по крайней мере быстро и самостоятельно исправляет свои ошибки. Сам ведь накосячил, при чем тут другие?

Внимательно относится ко всем замечаниям и требованиям, считает их не придирками, а помощью.

Способен выполнить поручение в любой назначенный срок.

Не пристает с просьбами о повышении зарплаты, всегда доволен существующим положением дел.

С пониманием относится к необходимости поработать дополнительно. С готовностью отложит запланированный отпуск.

Предан лично начальнику. Если надо, с жертвенным энтузиазмом будет обелять перед вышестоящим начальством и признавать свою и только свою вину.

Способен читать мысли и правильно понимать любое поручение с полуслова.

Способен предлагать красивые и правильные решения, которые достаточно подписать или озвучить.

Что имеем в результате? Что желания идеального начальника и идеального подчиненного диаметрально противоположны. В жизни это всегда приводит к какому-то балансу интересов. Причем этот баланс может быть смещен в любую сторону. А самое главное следствие – бесполезно ругать начальника. Как говорится, если начальник не говно, то это говно, а не начальник. Верно и обратное, если все подчиненные тупые бездари, возможно руководителю пора менять себя.

Мотивация персонала и достойная зарплата

Мотивация персонала

Недавно имел продолжительный спор на следующую тему. Будет ли человек работать лучше, если ему увеличить зарплату? Мой оппонент предлагал следующее. Давай поднимем работнику зарплату, тогда и требовать с него можно соответственно. Я утверждал, что мотивация персонала и качество работы никак не связаны с размером зарплаты. К чему мы пришли в итоге.

Получая ежемесячно некий доход, человек быстро к нему привыкает. Я встречал упоминания об исследованиях, которые установили, что повышение зарплаты влияет на мотивацию персонала 3-4 месяца. А потом сходит на нет. Объясняют это тем, что человеку нужны подтверждения его роста и развития. А проще всего это измерить зарплатой.

Есть еще теория Герцберга. Которая утверждает, что размер зарплаты относится к так называемым гигиеническим факторам. То есть если зарплата меньше некоего минимума, это снижает мотивацию персонала. А если зарплата выше этого минимума, то ее размер никак не влияет на мотивацию.

Отсюда возникает вопрос, что считать достойной зарплатой. И что делать, если она выше рынка? Получается следующий парадокс. Есть рыночная стоимость профессии. Например, средний квалифицированный рабочий получает 15-20 тысяч рублей в месяц. Но этих денег на нормальную жизнь крайне мало. Человек с таким доходом не может себе позволить достойно содержать 1-2 иждивенцев и иметь жилье и машину даже очень низкого качества. Для этого нужно иметь доходы 40-50 тысяч рублей. Но такие деньги практически никто не платит.

В результате возможны два подхода к оплате труда.

Платим по рынку или чуть выше. В большинстве случаев рыночная зарплата будет ниже гигиенического минимума. Получаем сильную демотивацию персонала и низкое качество работы.

Платим значительно больше рынка, чтобы зарплата превысила гигиенический минимум. Получаем нормальную мотивацию персонала и страх потерять рабочее место. Качество работы будет высоким, но фонд оплаты труда вырастет в 2-3 раза. К тому же есть риск, что люди привыкнут к высоким зарплатам и будут считать их нормальными. Или что высокие затраты на персонал сведут на нет все выгоды от роста качества.

Первый способ используют все. Результат очевиден – работают алкаши, которые мечтают отсидеть смену от звонка до звонка и накалдыриться. Отношение к делу соответственное. В конторах посолиднее обитают функционеры, которые сидят в одноклассниках и ждут окончания рабочего дня. И без пинков не работают. Куда только смотрит эйчар? Я много говорил с людьми такого типа, диалог всегда был примерно таким.

Работник (Р). А что вы от меня хотите за такую зарплату?!
Я. А сколько ты хочешь получать?
Р. На соседнем заводе на моей должности получают в два раза больше.
Я. Нет проблем, я готов платить столько же, но мне нужны результаты (перечисляю какие). Давай назначим премию за каждый результат, что заработаешь, все твое.
Р. Да ну, а вдруг результат будет сорван не по моей вине. Я буду вкалывать, а все сорвется…
Я. А мне не нужны оправдания, я плачу только за результат. И мне плевать, почему он не достигнут. Если я буду слушать отмазки, мне и будут приносить не результат, а отмазки.
Р. Ладно, я подумаю.

Почти никто не согласился. Тем не менее, у меня есть люди, работающие на результат. И получающие за это деньги. Только я с ними ни о чем не договаривался! Он отлично сработал и принес результат. А я субъективно оценил это в деньгах, хотя никаких обязательств платить у меня нет.

В общем, у меня сложилось ощущение, что на значимые должности надо брать очень ответственных людей и платить им выше рынка. Первый способ оплаты труда я уже применяю. Результат мне не нравится, значит надо что-то делать. Буду пробовать второй вариант, может что и получится. В качестве критерия отбора предполагаю мотивацию по Герчикову, она легко выявляется тестами. По результатам тестов некоторым увеличу доходы. И посмотрю что будет с качеством и мотивацией персонала.

Опрос

Планшетный компьютер - это

View Results

Загрузка ... Загрузка ...




HashFlare

E-mail подписка
Архивы